Матрица компетенций персонала

Статья на тему: "Матрица компетенций персонала" с разъяснениями профессионалов. Мы постарались собрать весь тематический материал, обработать и разместить в удобном для чтения виде. На все вопросы вам ответит наш дежурный консультант.

Как создать матрицу компетенций для успеха работы команды

Интернет-ресурс «Analytics in HR», февраль 2018 г.

Ерик Ван Вульпен, перевод В. Чемекова («Лучшие кадры»)

Представляем вашему вниманию перевод статьи о формировании команды на принципах компетентностного подхода. В его основе — Матрица компетенций (навыков), в основе которой два основных параметра: квалификация (в оригинале — proficiency) и заинтересованность ее применять — «интерес». Сама квалификация — функция двух составляющих: уровня навыков или знаний и уровня ответственности.

Статья может считаться примером применения компетентностного подхода при формировании команды для реализации проекта «на входе» в процесс в отличие от оценки команды «на выходе» из него, когда целесообразно оценивать и результаты, чтобы понимать, за счет каких компетенций успех был достигнут.

Представьте, что вы собираетесь реализовать свой первый проект HR-аналитики. Конечно вы хотите, чтобы проект был успешным. Но как вы убедитесь, что у вас есть правильные люди и правильные навыки, чтобы быстро начать и успешно закончить работу? И здесь Матрица компетенций или Матрица компетенций — ваш партнер.

Что такое Матрица компетенций (навыков)?

Матрица компетенций или Матрица компетенций, является инструментом для отображения требуемых навыков для команды или проекта. Она визуализирует необходимые и наличествующие навыки и компетенции в команде, что делает ее важным инструментом для любого кадрового специалиста, управляющего данными.

Заполненная Матрица компетенций визуализирует необходимые навыки, навыки, имеющиеся в команде, и навыки, которые в команде отсутствуют — разрыв в навыках.

Компетенции Билл Мэри Сью Эдд
Квалификация
(Х,Y)
Интерес Квалификация
(Х,Y)
Интерес Квалификация
(Х,Y)
Интерес Квалификация
(Х,Y)
Интерес
Техническое письмо (0,0) (0,0) (3,2) 1 (0,0) 1
Правовая аналитика (0,0) 1 (0,0) 1 (0,0) (3,3)
Графический дизайн (3,3) 1 (0,0) (0,0) 1 (3,3) 1
Разработка опросников (1,0) (0,0) (0,0) (0,0) 1

Квалификация выражается парой чисел, где:
Х — Уровень навыков или знаний
Y — Уровень ответственности в применении навыков или знаний

Для чего используется Матрица компетенций (навыков)?

Перейдем к практическим аспектам. Для чего используется Матрица компетенций? Есть две главные цели.

Во-первых, Матрица компетенций помогает оценить необходимые команде навыки для реализации проекта или команды. Чтобы эффективно использовать Матрицу компетенций, необходимо рассмотреть навыки, необходимые для успешного выполнения задачи или проекта. Это поможет увидеть ключевые действия команды и определить соответствующие навыки или компетенции, необходимые для выполнения этих действий.

Во-вторых, Матрица компетенций дает представление о имеющихся у членов команды навыках. После выявления навыков, необходимых для проекта, следует оценить навыки членов команды.

Например, если проект HR-аналитики требует предприимчивости, IT-навыков, анализа данных и составления отчетности, то необходимо проверить, кто из членов команды их имеет.

Если необходимый навык отсутствует, вы можете нанять сотрудника с соответствующими навыками для добавления в команду. Если это сделать перед началом проекта, то это поможет обеспечить лучший результат. Если же вы делаете анализ навыков ретроспективно, значит, вы получите неудачный проект!

Преимущества Матрицы компетенций (навыков)

Матрица компетенций помогает управлять производительностью несколькими способами. Это выгодно не только команде, но и отдельным сотрудникам, организации, а возможно, и внутренним и внешним клиентам!

Команда: Матрица компетенций — это, прежде всего, инструмент, помогающий команде в целом. Коллектив получает представление как об имеющихся, так и об отсутствующих навыках. Недостающие навыки можно получить, нанимая людей с соответствующими компетенциями.

Кроме того, команда получает информацию о своих слабых сторонах и может позаботиться о том, чтобы отсутствующие навыки не мешали работе.

Индивид: Матрица компетенций помогает отдельным сотрудникам двумя путями.

Во-первых, она дает им понимание их компетентности, того, какой вклад они могут внести, и чего им не хватает. Это отличная отправная точка для их обучения и развития.

Во-вторых, сотрудник получает сведения о навыках, необходимых для успешной работы в команде. Это также показывает области, в которых он может преуспеть.

Организация: в более широком масштабе обзор имеющихся компетенций и зон развития получает организация. Это те области, в которые организация может инвестировать свой бюджет в обучение и развитие, чтобы лучше функционировать. Кроме того, Матрицы компетенций могут помочь перераспределить внутренние таланты на те позиции, где они наиболее востребованы.

Клиенты: конечные акционеры, заинтересованные стороны и потребители получают лучшее обслуживание. Неважно, будут ли это внутренние или внешние клиенты. Команды повысили осознанность о недостающих навыках, что помогает обойти подводные камни.

Преимущества Матрицы компетенций (навыков)

Выгоды Матрицы компетенций Преимущества
Индивид Понимание своих собственных компетенций, навыков и зон развития
Команда Представление о недостаточных или избыточных навыках
Организация Представление о доступных компетенциях и областях инвестирования в обучение и развитие
Клиенты Улучшенное обслуживание клиентов через повышение осознанности

Этапы создания Матрицы компетенций (навыков)

Следующие шаги представляют собой путь создания Матрицы компетенций.

Определить необходимые навыки для проекта

Начнем с самого главного: определим требуемые навыки для проекта или команды.

Читайте так же:  Как написать заявление на алименты — куда обращаться и какие документы готовить

Матрицы компетенций часто создаются менеджером или отделом персонала для повышения производительности команды. Менеджер должен оценить, какие навыки отсутствуют, чтобы команда не пропустила сроки, не допустила внутреннего конфликта или не превысила затраты.

Вот почему мы начинаем с оценки нужных навыков и компетенций, необходимых для завершения проекта. Это также позволит получить нужные данные для оценки компетенций членов команды, а также избежать оценивания длинного списка нерелевантных компетенций!

Оценить актуальный уровень квалификации членов команды

Для второго шага вам нужно оценить актуальные уровни квалификации членов команды. Это можно сделать, просто спросив их. Это также можно сделать более строгим образом. Например, через тестирование компетенций сотрудника или опроса его коллег и руководителя.

Для каждого навыка следует знать его уровень. Их можно сгруппировать по четырем категориям:

  • отсутствие умений
  • базовый уровень умений
  • средний уровень умений
  • продвинутый уровень умений

Часто используемым инструментом оценки компетентности является инструмент обратной связи «Оценка 180-градусов». Он оценивает навыки сотрудника, опрашивая его коллег и непосредственного руководителя.

Преимущество такого инструмента заключается в том, что люди не всегда точно оценивают свои собственные навыки. Это может быть из-за чрезмерной компетентности, примером чего является эффект Даннинга-Крюгера — когнитивное искажение, в котором люди с низкими способностями впадают в заблуждение иллюзорного превосходства.

Альтернативным и даже лучшим инструментом является инструмент обратной связи «Оценка 360-градусов». В дополнение к предыдущего инструменту, он охватывает оценки других лиц — клиентов, прямых руководителей.

Вы можете, конечно, по-разному измерять квалификацию. Я видел, как организации используют 5-балльную шкалу: 0) Нет опыта или знаний, 1) Недостаточные опыт или знания, 2) Допустимый опыт или знания, 3) Значительный опыт или знания, 4) Экспертный опыт или знания.

Не стесняйтесь менять и использовать эти шкалы так, как вам нравится!

Определить заинтересованность человека в работе над задачами, которые ему были предложены

Дополнение к предыдущему шагу заключается в том, что вам нужно знать еще что-то кроме навыков. Людям также должна нравиться работа, в которой они хороши. Чаще всего это так, но бывает иначе.

Ваша Матрица компетенций может показать, что у вас есть кто-то компетентный для решения задачи, но если человек не хочет выполнять задачу, вы все равно попадете в тупик. Вам следует знать о каждом сотруднике, что они:

[2]

  • заинтересованы в применении этого навыка или знаний
  • не заинтересованы в применении этого навыка или знаний

Выяснив это, вы можете свести все данные вместе.

Включить всю информацию в Матрицу компетенций и действовать на основе полученной информации

Теперь, когда вы знаете как необходимые, так и наличествующие компетенции, вы можете создать Матрицу компетенций. Она наглядно демонстрирует — какие навыки доступны и какие отсутствуют.

Это приведет к матрице следующего вида.

Пример Матрицы компетенций

Матрица компетенций ниже основана на примере подразделения анализа персонала. Для проекта были определены шесть важнейших навыков: Предприимчивость, Анализ данных, Продвинутая аналитика данных, Визуализация данных, Базовые знания в области HR, IT и хранение информации.

Далее мы оценили возможности и заинтересованность каждого из членов команды. Они сведены в следующей таблице:

Компетенции Джонатан Олден Трейси Сандра
Квалификация Интерес Квалификация Интерес Квалификация Интерес Квалификация Интерес
Предприимчивость 3 1 3 1 1 1 2 1
Анализ данных 1 1 2 1 3 1 3 1
Продвинутая аналитика данных 1 1 2 1 1
Визуализация данных 2 1 3 1 2 1
Базовые знания в области HR 3 1 3 1 2 2 1
IT и хранение информации 1 1 1 2 3 1
Уровни квалификации Уровни интереса
0 — Отсутствие
1 — Базовый уровень
2 — Средний уровень
3 — Продвинутый уровень
0 — Нет интереса в применении компетенций
1 — Есть интерес в применении компетенций

Используя Матрицу компетенций, вы можете легко определить сильные и слабые стороны команды. Джонатан и Олден имеют крепкую деловую хватку, Трейси выполнит роль аналитика данных, а Сандра, скорее всего, будет связкой между командой и ИТ-отделом.

С другой стороны, команде не хватает навыков глубокого анализа данных. Большинство опытных аналитических групп не прибегают к расширенной аналитике данных. Зачастую они пытаются создать собственную модель для аналитики и автоматизировать оперативную и стратегическую отчетность.

Однако на более продвинутом этапе аналитические способности станут более востребованными. На этом этапе команде, возможно, придется нанять специалиста по анализу данных с передовыми навыками аналитики. Продвинутый этап аналитики включает также и навык разработки. И если кто-то находится на базовом уровне аналитических навыков, но готов их улучшать, это отличный знак.

Многие команды аналитиков изо всех сил пытаются найти все необходимые навыки. Действительно, очень трудно найти людей, которые понимают как HR-аналитику, так и аналитику данных в бизнесе. Я предвижу увеличение количества компаний, привлекающих людей с желанием учиться, потому что людей, которые имеют все соответствующие навыки, не хватает.

Модель компетенций персонала

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

Читайте так же:  Можно ли сменить фамилию на благозвучную

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

  • Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило зависят от конкретной должности.
  • Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

  • Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
  • Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
  • Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
  • Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой ссылке

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

  • Знает;
  • Умеет;
  • Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)
  • Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
  • Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

Матрица компетенций персонала

Образование

Уровень и профиль образования, указывающий на владение базовыми навыками, необходимыми для решения профессиональных задач. Обычно указывают уровень образования: среднее, среднее специальное, высшее, кандидат наук

[1]

Квалификация

Необходимая и официально подтвержденная квалификация, необходимая для успешного решения профессиональных задач

Теоретические знания

Знания конкретных абстрактных теорий, концепций, позволяющих понимать закономерности становления, функционирования и развития предметной области

Прикладные знания

Знания конкретных техник, методик, технологий, методологий, юридических актов и т.п., используемых при осуществлении профессиональной деятельности

Когнитивные умения/навыки

Умения, относящиеся к уровню владения логическим, интуитивным, творческим мышлением

Практические умения/навыки

Набор освоенных действий и приемов, владение инструментами и средствами деятельности

Коммуникативные умения/навыки

Навыки и умения общения, взаимодействия и контроля, позволяющие успешно решать совместные, групповые задачи либо задачи, связанные с взаимодействием с подрядчиками, клиентами или коллегами. В матрице профессиональных компетенций указываются только те коммуникативные навыки, которые являются критичными для выполнения конкретной профессиональной задачи

Самостоятельность и автономия

Требования к самостоятельному или под руководством решению профессиональных задач

Функциональная грамотность

Требования к грамотности человека, без которой он не будет в состоянии успешно выполнять профессиональные задачи, например, компьютерная грамотность (владение конкретными приложениями ПО), знание иностранного языка (на конкретном уровне), грамотная письменная и устная речь, принятие решений, решение проблем

Инновационность и развитие

Видео (кликните для воспроизведения).

Требования к способностям решать нестандартные задачи, ориентироваться в новой ситуации, выходить за стандартные шаблоны поведения, смекалка, находчивость, принятие решений и т.п.

Производительность

Способность выполнять профессиональные задачи в соответствии с установленными нормативами затрат времени и других ресурсов

Пример матрицы компетенций

Вывод: каждый занимается документацией в той части, над которой работает.

  • РП: сам готовит документацию (В), осуществляет приёмку документации от членов команды (П), а также принимает окончательное решение о полноте сделанной документации членами команды (Р).
  • РПК: информируются о наличии той или иной проектной документации (И). И окончательно принимает ее.
Читайте так же:  Льготы военным пенсионерам перечень и получение

Реинтеграция УП И В,П
  • РП: осуществляет контроль развития членов своей команды, а также вливание, обучение, предоставление проектных инструкций, документацию и реинтеграцию новых или вернувшихся членов команды. По окончанию проекта, осуществляет возврат УП в свои проектные группы (В,П).
  • УП: должен быть проинформирован о своей реинтеграции.
  • РПК: Есть мнение, что у РП для этого не хватает полномочий и это задача РПК.
УП — отдельный участник проекта.ПК — проектная команда как единое целое.РП — руководитель проекта.РПК — руководящая проектная комиссия.

В – кто отвечает за выполнение определённых видов работ.П — окончательная приёмка, принятие решений.Р – участие в принятии решения, частные решения.К — должен участвовать, консультирует.

Компетенции менеджера проектов. Матрица навыков и путь развития

Менеджеры по продажам, аккаунты, менеджеры проектов… Кто все эти люди?

Как управлять развитием менеджеров? Какие установить KPI? Как выбрать менеджера на проект?

Практически все компании из мира веб-разработки, интернет-рекламы и тем более веб-интеграторы задают себе эти вопросы. Как показывают личные опросы и открытая информация – решения этого вопроса нет.

ИНТЕРВОЛГА работает по 5 направлениям услуг, у нас около 15 менеджеров. Процесс найма, развития, переключения между проектами – постоянный.

Задача систематизации навыков и выработки политики развития менеджеров – ключевая.

Мы решили ее, создав и описав матрицу компетенций менеджера проектов.

Сегодня мы публикуем эту матрицу компетенций. Разумеется, “как есть” матрица подойдет не всем. Однако сам принцип ее формирования и аттестационные задачи достаточно универсальны.

Виды менеджеров и их функции

Мы выделили 2 компетенции общего менеджмента – аккаунтинг (ACC) и проектное управление GTD. Это “soft skills” в нашей матрице.

Еще 2 компетенции – конкретные навыки в веб-продакшне (WEB) и интернет-маркетинге (ADV). Их мы отнесли к “hard skills”.

Эти функции-направления стали колонками матрицы.

Например, если у вас в компании есть аккаунт, ведущий проекты по веб-разработка, мобильным приложениям и маркетингу, нужно взять первую, третью и четвертую колонку нашей матрицы, а про мобильные приложения сделать свою 🙂

Уровни квалификации менеджеров проектов

Мы выделили 4 уровня. Для перехода между уровнями должно пройти минимум несколько месяцев.

Стажер (Trainee)

Стажер — человек на испытательном сроке. Он учится работе с клиентами, правилам компании. Встречи с клиентами без более опытного менеджера не допускаются.

Этот человек прошел собеседование и соответствует минимуму.

Junior

Испытательный срок пройден, решены аттестационные задачи, подтверждены компетенции. Годен, перспективен, стартует самостоятельную работу, слаб для серьезных дел. Проекты “выше среднего” ему “в одиночку” не достанутся.

Порой проявляет “синдром неосознанного непонимания” – не имеет достаточных навыков и сам не понимает этого. Или наоборот, боится всего и оттого проявляет нерешительность.

Задает не очень умные вопросы несколько раз в день.

Middle

Уверенно работает сам: ведет проекты, советуется редко и по делу, нет «синдрома неосознанного непонимания».

Задает умные вопросы 1-2 раза в день, самостоятельно работает с исполнителями, может давать советы новичкам.

Для многих людей уровень Middle – цель, после достижения которой развитие прекращается.

Senior

Высокая самостоятельность, организованность и проактивность, способен с небольшой помощью руководителя вести «крупный уникальный проект».

Рассматривается на роль руководителя группы или отдела.

О руководителях и администраторах

Наши уровни менеджмента не охватывают администраторов, руководителей отделов и направлений.

Но каждый руководитель должен быть на уровне Senior по своему профилю.

Матрица компетенций менеджера

Сама матрица очень объемна.

Ее структура такова

В каждой ячейке приведено по 4-5 навыков, которыми должен обладать специалист этого профиля и уровня, с источниками подготовки и аттестационными задачами .

Задачи и источники опубликованы отдельными статьями, а сама матрица доступна в PDF (формат А0).

Поделитесь публикацией в социальных сетях, заполните форму под статьей и получите файл для распечатки и изучения.

Что дальше? Как пользоваться?

Саму матрицу в виде красивого плаката (формата А0) вы можете получить, если поделитесь статьей в соцсетях и заполните форму под статьей.

Как пользоваться матрицей компетенций менеджера?

Во-первых, повесить на стенку и иногда медитировать 🙂

Во-вторых, применять как базу для собеседований сотрудников разных уровней.

В-третьих, аттестовать менеджеров и намечать им горизонт ближайшего развития.

В-четвертых, сделать привязку зарплат и должностей к грейдам и сделать всю систему открытой внутри компании (как это сделали мы).

Матрица компетенций менеджера проектов. Источники подготовки

Матрица компетенций менеджера и аттестационные задачи

Чтобы получить файл с матрицей, поделитесь статьей в соцсетях и заполните форму внизу статьи.

Источники для подготовки менеджера проектов

Как готовиться? Что читать?

[3]

По прикладным навыкам и hard skills источников мы не приводим. Их очень много, и специфика каждой компании их определит лучше нас.

А вот несколько лучших (на наш субъективный взгляд) источников для прокачки Soft Skills далее.

Книги этого автора отличаются глубиной и широтой, и написаны четким ясным языком. Считаю их лучшими по профессии менеджера в ИТ и смежных специальностях.

Читайте так же:  Следственные действия упк виды, правила проведения обыска

Рекомендуется читать руководителям и менеджерам от Middle.

Всем менеджерам читать Эмпатическое слушание (страница 37).

В книге много исключительно полезных фрагментов, некоторые я выделил далее как отдельные небольшие источники для проработки.

Источник 2 . Лекции Ашманова по управлению проектами и программистами. Это серия статей:

Читать по разделам (в скобках номера страниц): треугольник проекта, ФС и матричные формы управления, ЖЦ проекта, Цели и результаты проекта (46), ресурсы (49), сроки (51), базовое расписание проекты (61), проектные риски (73-75), планирование реакции на риски (79), Управление проектом методом снижения рисков (83).

Middle и Senior читать все (особое внимание разделу «7. Формирование команды»).

Источник 5. Ицхак Адизес. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные
Из всего творчества Адизеса я считаю наиболее полезной для развития менеджера именно эту книгу. Ее нужно читать всем.

Его же книгу “ Управление жизненным циклом корпорации ” нужно читать и осмысливать начиная с уровня Middle и особенно при переходе на Senior и позицию руководителя

Источник 6. Ольга Павлова. Выбор подрядчика на IT-проекты: мечты заказчика и суровая реальность Достаточно простая, но очень хорошая и необходимая для осмысления статья.

Источник 7. Евгений Севастьянов. Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников.
Это системное изложение последовательности действий менеджера исключительно практично.

Источник 8. Кови Стивен. Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера
Книга, презентации и плакаты на ее основе исключительно популярны и распространены. Я бы рекомендовал не читать пересказы, а взять и вдумчиво прочитать саму книгу. Она глубже семи тезисов, к которым ее обычно сводят.
Впрочем, если можно начать и с тезисов:
https://www.youtube.com/watch?v=EcTZN9NGfo4

Источник 11. Парадигмы регулярного менеджмента (например, по материалам Открытой студии):

Источник 12 . Уровни развития личности по Кови и EQ, выдержка из книги Архипенкова

Источник 13. Уровни эффективности коммуникаций, снова выдержка из книги Архипенкова

Источник 15. Владимир Тарасов, искусство управленческой борьбы
Книга сложная и глубокая, читать в последнюю очередь и не второпях.
Лучше всего в поезде по дороге на курорт.
Книга содержит как мировоззренческие вещи, так и полезные управленческие приемы, см например «Приближение через другого», понятие картины мира (притчи о Сужении и Расширении), концепция «Полководца»

Источник 16 . Советы по работе с клиентами на сайте Бюро Артёма Горбунова , например этот и этот .
С того же сайта Задачи .
Видео: Принцип “Ружье всегда заряжено” и “Анду”
Разумеется, источники у каждого свои и их список открыт. Мы выбрали то, что считаем наиболее полезным.

Что дальше? Как пользоваться?

Саму матрицу в виде красивого плаката (формата А0) вы можете получить, если поделитесь статьей в соцсетях и заполните форму под статьей.

Как пользоваться матрицей компетенций менеджера?

Во-первых, повесить на стенку и иногда медитировать 🙂

Во-вторых, применять как базу для собеседований сотрудников разных уровней.

В-третьих, аттестовать менеджеров и намечать им горизонт ближайшего развития.

В-четвертых, сделать привязку зарплат и должностей к грейдам и сделать всю систему открытой внутри компании (как это сделали мы).

матрицы квалификации,

Пример оформления матрицы представлен в таблице 8.5. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т. п.), имеющие одинаковый перечень показателей их квалификации, т. е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга. Таким образом, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.

Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. При разработке матриц квалификации предусмотрите взаимосвязь между ними со стандартными операционными картами, если для выполнения определённой операции необходима определённая квалификация, то это должно быть отражено в СОК и т. д.

Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении, как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки. Это следующий шаг алгоритма «Оценка необходимых квалификаций» и «Разработка планов обучения». Из матриц вы увидите основные показатели квалификации, которыми в настоящее время обладает недостаточное количество человек, что в некоторых ситуациях может привести к возникновению ошибок или задержек в процессе. С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации. Основная суть содержания графиков и схем ротации заключается в логическом понимании последовательности ротации работников определённого участка, а также формализации самой ротации.

Читайте так же:  Жалоба в прокуратуру на работодателя - как написать

Руководитель контролирует ротацию работников, руководствуясь тем же графиком. При наличии свободного персонала в этом же графике, либо отдельно можно фиксировать обучение на рабочих местах. Другим вариантом формализации ротации на участке является схема ротации, визуализирующая рабочие места, направления и периодичность перемещения работников участка. Её цель заключается в формализации перемещений работников. Иногда вариант выполнения схемы может быть более оптимальным, чем график. Пример схемы ротации представлен на рисунке 8.7.

На примере показывается два варианта перемещения работников между шестью рабочими местами одного участка. Вариантов может быть и больше, они могут быть между несколькими местами и т. д., в зависимости от необходимых направлений обучения и дефицита квалификаций. Например, если все работники данного участка владеют квалификациями, необходимыми на рабочих местах 1,2 и 3, то вся ротация может свестись к чередованию работ на рабочих местах 4,5 и 6 тех работников, которые особо в этом нуждаются. В данном примере схемы ротации используется принцип чек-листа, т. е. данная схема является не только формализующим документом, регламентирующим ежедневную ротацию, но и средством проверки для руководителя. Отметка руководителя (галочка, крестик или подпись) в клетке, соответствующей рабочему дню определённой календарной недели месяца, свидетельствует о подтверждении совершения ротации.

Шаг по визуализации расстановки персонала совершается параллельно с разработкой матриц квалификации, это видно из алгоритма. Визуализация расстановки необходима для оценки наличия необходимого количества персонала, что помогает своевременно оценить нехватку персонала и быстро среагировать на это. Еще она позволяет управлять ротацией персонала, чётко зафиксировать местоположение каждого работника и сделать всю приведённую выше информацию общедоступной. Пример визуализации расстановки персонала представлен на рисунке 8.8.

На приведённом примере схематично отображены рабочие места участка, повторяющие схему рисунка 8.7. Наиболее удобный известный мне способ оперативной и визуализированной расстановки персонала, не считая применения электронных систем, заключается в применении магнитов с фамилиями работников, располагаемых на соответствующих рабочих местах на схеме. Таким образом можно осуществлять быстрые изменения расстановки, не обновляя ни схему, ни какую-либо иную документацию. В случае отсутствия работника, как в приведённом примере на рабочем месте № 6, открытый красный прямоугольник будет сразу же привлекать внимание. Магниты с фамилиями отсутствующих работников перемещаются в соответствующие причинам их отсутствия зоны схемы (больничные и административные дни, незапланированное отсутствие, обучение и т. п.). На место отсутствующих работников могут привлекаться работники других участков (привлечённые работники), которые могут либо приходить с собственными магнитами (со своего участка), либо на участке может располагаться комплект запасных магнитов для привлечённых работников.

Расстановка персонала может проводиться в начале рабочей смены бригадиром или любым руководителем нижнего уровня. Обнаруженная нехватка персонала в начале смены позволяет переместить работников с менее ответственных участков или операций, на необходимые. Наличие полного комплекта работников позволяет спланировать работу по наставничеству и обучению менее опытного персонала. Вариантов выполнения подобной схемы может быть огромное множество, ограничение – лишь ваша фантазия. Однако не следует увлекаться, необходимо помнить об основных задачах, которые поможет решить схема расстановки.

Завершающим шагом является организация ротации персонала, которая представляет собой создание постоянно функционирующей системы по поддержанию необходимого уровня компетенций работников путём наставничества, постоянного обучения и ротации. Основные инструменты в этой системе – матрица квалификации, графики или схемы ротации персонала и визуализированная расстановка персонала.

Видео (кликните для воспроизведения).

Так как постоянная ротация – это изменение, особое внимание стоит обратить на контроль и поддержание системы. Это будет нелегко, особенно первое время, так как любое перемещение работника будет выводить его из привычного и комфортного состояния, но такие изменения – это тоже дело привычки. Необходимо выработать привычку постоянно обновлять знания и опыт и обучаться чему-либо новому, для чего вам придётся серьёзно подготовиться к организации ротации: выделить и довести до работников все преимущества, держать их в курсе предстоящих изменений, а также выявлять лидеров и работать с ними.

Источники


  1. Пикалов И. А. Уголовное право. Особенная часть; Эксмо — Москва, 2011. — 560 c.

  2. Липинский, Д. А. Общая теория юридической ответственности / Д.А. Липинский, Р.Л. Хачатуров. — М.: Юридический центр Пресс, 2017. — 950 c.

  3. Кони, А.Ф. Избранные произведения; Юридическая литература, 2012. — 495 c.
  4. Под., Ред. Ванян А.Б. Афоризмы о юриспруденции: от античности до наших дней / Под. Ванян. — М.: Рязань: Узорочье, 2012. — 528 c.
  5. Соколова Э. Д. Правовое регулирование финансовой деятельности государства и муниципальных образований; Юриспруденция — Москва, 2009. — 264 c.
  6. Марченко, М.Н. Проблемы теории государства и права. Учебник / М.Н. Марченко. — М.: Норма, 2017. — 415 c.
Матрица компетенций персонала
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here