Корпоративная культура компании яндекс

Статья на тему: "Корпоративная культура компании яндекс" с разъяснениями профессионалов. Мы постарались собрать весь тематический материал, обработать и разместить в удобном для чтения виде. На все вопросы вам ответит наш дежурный консультант.

Зачем компания Adobe раздает сотрудникам деньги и шоколад?

«Если вы доверяете людям, то они соответствуют вашим ожиданиям», — говорит главный специалист по стратегическим вопросам и вице-президент по креативности в Adobe Марк Рэндалл. – Сотрудники – генеральные директора своих идей». Два года назад компания запустила уникальный проект, в рамках которого каждый сотрудник может реализовать и монетизировать свою идею.

Adobe выпустила красные коробки, в которые вошли инструкция, объясняющая, в каких случаях и как пользоваться содержимым, а также шариковая ручка, 2 пачки стикеров, таймер, записная книжка для «плохих идей», еще одна, побольше, карамель, шоколадный батончик и подарочная карта Starbucks на $10. Но самое главное, что в коробке содержится банковская карта на сумму $1000, которую сотрудники могут тратить без необходимости отчитываться перед руководителем о расходах.

К чему такая щедрость?

Идея Kickbox проста: творческих и инициативных людей, работающих в Adobe, может раздражать всякого рода бюрократия, которая препятствует появлению очередного продуктового хита. Выдавая сотрудникам красные коробочки Kickbox, компания предоставляет равные возможности для всех в создании прототипа продукта и проверки его на эффективность. Известно, что уже порядка 1000 сотрудников в Adobe вскрыли коробки Kickbox. И 23 человека, увидев перспективы в реализации своих идей, могут рассчитывать на получение серьезных инвестиций от высшего руководства.

По сути, красные коробки – это инструмент стимуляции творческого процесса, подобный хакатонам в Силиконовой Долине. Марк Рэндалл опросил сотрудников компании, чтобы узнать, что мешает им вырабатывать больше интересных идей, которые могли бы изменить компанию. Ответы были следующими: бюрократия, необходимость объяснять, на какой эксперимент была потрачена каждая копейка.

Каждый может попробовать

Любой сотрудник может использовать Kickbox. Это не программа, основанная на личных достижениях, в ней не устанавливаются определенные сроки на достижение результатов. За провалы никого не наказывают.

Сотрудники могут посетить дополнительные двухдневные курсы, на которых им дадут новые полезные навыки, связанные с опросом клиентов и измерением вовлеченности. После этого они получают красную коробку.

В коробке есть все необходимое вплоть до шоколада, кофеина и стикеров для записи мыслей и идей. Также здесь цветная карточка с шестиуровневым учебным планом. Каждый уровень содержит несколько упражнений и контрольный список.

6 уровней Kickbox

1.Inception (начало). Свяжите мотивацию с идеей.

2. Ideate (формирование идеи). Генерируйте много идей.

3. Improve (корректировка). Оттачивайте одну идею.

4. Investigate (исследование). Экспериментируйте, чтобы проверить идею.

5. Iterate (повторение). Вносите изменения, ориентируясь на данные.

6. Infiltrate (фильтр). Инвестируйте в идею время и деньги, заручившись поддержкой руководства.

Действительно ли это работает?

Пока Adobe благодаря Kickbox не начнет создавать коммерчески успешные продукты, ответить утвердительно на этот вопрос сложно. Пока только 60 из 1000 тестеров заканчивают программу. 23 человека, завершивших уровень 6, получили приз – синюю коробку. Что находится в ней, известно только сотрудникам Adobe. Чек на $1 млн? Огромная плитка шоколада? Лодка? Но если вы хотите тоже принять участие в проекте Kickbox, воспользуйтесь общедоступной открытой программой , которую Adobe сделал доступной для не-сотрудников и других компаний.

Что такое графы в HR-аналитике: опыт Яндекс

25 апреля Яндекс провел конференцию HR-среда, посвященную работе с персоналом, развитию сотрудников и решению задач в области HR. Антон Лукьянов, руководитель группы HR-аналитики Яндекса, рассказал об основах работы с данными в HR и поделился своими наработками.

Что такое «граф»?

Все отрасли генерируют данные. Благодаря данным мы можем лучше понять внутреннего клиента, оптимизировать процессы, иначе взглянуть на взаимодействие сотрудников. Эти процессы можно описать при помощи теории графов.

Граф – это абстрактный математический объект, который состоит из вершин (точек) и ребер (линий), которые их соединяют. В качестве примера можно взять интернет – множество сайтов соединены ссылками. Основа бизнеса компании Яндекс состоит в том, чтобы быстро обойти граф интернета, проанализировать содержимое и дать релевантный ответ пользователю. Другой пример – Яндекс.Такси: находя кратчайшее расстояние между точками на карте, сервис помогает пассажиру добраться до места назначения.

Граф компании Яндекс: точки – сотрудники, линии – взаимодействие между ними

Абстрактное представление объектов в виде графов предложил математик Леонард Эйлер, который решил популярную в 18 веке задачу: как пройти по всем городским мостам Кенигсберга, не проходя ни по одному из них дважды?

Источники и требования к данным

Для того, чтобы построить граф, нужны данные. В качестве источников данных организация может использовать:

календарь встреч сотрудников

задачи в трекере

звонки внутренней АТС

Трекеры особенно популярны в ИТ-компаниях. Они позволяют ставить задачи, назначать ответственных за их исполнение, прикреплять файлы. Трекеры существенно упрощают взаимодействие в командах. В Яндексе этот инструмент используют не только разработчики, но и другие подразделения.

HR-подразделения используют трекер для:

На базе этого инструмента построена HR-аналитика.

Требования к данным:

Качество. Данные должны быть без ошибок и пропусков. Показатели необходимо приводить к общему виду.

Полнота. Сейчас нормой стала работа в нескольких информационных системах одновременно. Данные, взятые только из одной системы, не будут полными.

Анализ взаимодействий

Точки и линии на графе обозначают сотрудников и их взаимодействия. Чем больше диаметр у точки, тем более интенсивное взаимодействие у сотрудника с коллегами. Чем толще линия, соединяющая двух сотрудников, тем более интенсивное взаимодействие происходит в этой паре.

Читайте так же:  Какие документы нужны для усыновления ребенка

Взаимодействия сотрудников Яндекс

Важно учитывать и правильно интерпретировать все данные. Интенсивность взаимодействий сотрудников напрямую зависит от их должности и поставленных задач.

Какие выводы можно сделать и что применить в организационных изменениях:

Эффективность взаимодействий. Если группы отличаются по интенсивности взаимодействий и у них есть объективный показатель вроде KPI или проводится оценка performance review, то можно сопоставить факторы из графа (интенсивность взаимодействий) и предсказывать, какие действия приводят к лучшим показателям. Например, чрезмерное количество коммуникаций может перегружать менеджеров, влиять на их выгорание.

Стиль управления руководителей. Данные подскажут, использует ли руководитель микроменеджмент или тотальный контроль. При помощи данных из графа можно подсказать менеджеру, подходит ли его стиль управления для каждой конкретной задачи и какие действия могут повысить эффективность сотрудников.

Коммуникации внутри команды. Например, члены команды хорошо взаимодействуют между собой, но практически не взаимодействуют с другими коллегами. Такая команда может сделать проект, который уже был в компании, данные о нем хранятся, но команда об этом не знает. В итоге ресурсы компании будут потрачены впустую по причине недостаточного взаимодействия с другими отделами. Или наоборот, когда хромают внутренние коммуникации в команде, это приводит к задержке сроков подготовки проекта.

Полная картина взаимодействий сотрудника позволяет автоматически создавать список коллег для проведения опроса 360 градусов. В этом случае данные, которые получит руководитель по итогам опроса, будут полными.

Взаимодействие между командами

Метрики

Некоторые метрики из теории графов можно успешно использовать в организациях:

Плотность / Разреженность. Граф называется полным, когда все его вершины соединены ребрами. В реальном мире примером полного графа может быть небольшой стартап: один маленький дружный коллектив, в котором все друг друга знают и эффективно взаимодействуют. Уход одного сотрудника не приводит к потере существенной информации, взаимодействие не нарушается.
При росте компании плотность нарушается. Трудно представить компанию с тысячами сотрудников, в которой все работники знают друг друга. Для такой компании характерен риск потери существенных коммуникаций внутри команды при уходе одного сотрудника.

    Расстояние. Эта метрика напоминает об известной теории шести рукопожатий. Чем меньше расстояние между сотрудниками, тем больше сплоченность, больше людей знают друг друга.

    Центральность. Эту метрику хорошо иллюстрирует граф персонажей «Игры престолов»: после неожиданной смерти одного из центральных персонажей произведения сценаристы испытывают затруднения с сюжетной линией второстепенных персонажей.

      Мост. Можно проиллюстрировать на примере Бельгии – страны с двумя государственными языками, где небольшой мостик из людей, говорящих на двух языках, соединяет «одноязычных» сограждан. В компании люди, находящиеся на этом мосту, являются носителями очень важных связей. Их уход – большая проблема для компании.

      Применение

      В компаниях с проектной структурой еженедельно запускаются и закрываются проекты, важно следить за расходами. Нужно правильно собирать и передавать данные для экономических расчетов. Этот процесс можно улучшить при помощи автоматизации. В Яндексе сделали следующее:

      Построили граф компании.

      Анализируя поведение сотрудника в каждый конкретный месяц, HR-аналитики видят, в каком проекте тот сейчас находится. Отпала необходимость переписки с руководителями сервисов. Это экономит время бизнеса и аналитиков.

      Пока это пилотный проект, который показывает интересные результаты. Многие исследовательские проекты в Яндексе впоследствии выкатываются в продакшн.

      Итак, классический путь аналитики

      Данные. Источник, полнота и качество.

      Визуализация. Как на эти данные смотреть, как использовать. Идеи о метриках, которые в случае с HR-аналитикой можно взять из теории графов или придумать самостоятельно.

      Отчетность, которая ежемесячно показывает, что происходит в компании. Например, интенсивность взаимодействия менеджеров.

      Метрики, которые используются для выводов.

      Предсказательная аналитика – запуск автоматизированного процесса, который экономит время.

      Что еще нужно знать об HR-аналитике

      Кевин Уиллер, президент и основатель Global Learning Resources, Inc., в статье «Обратная сторона HR-аналитики: 8 малоизвестных фактов» выделяет несколько важных факторов, которые касаются HR-данных:

      Аналитика – не волшебная пилюля. Аналитика не является чудодейственным средством. Данные помогают понять проблему и, возможно, выбрать более эффективный способ ее решения, но данные не заменяют эмпатию и человеческие рассуждения.

      Понимание того, что именно вы хотите знать. Нужна предельная ясность относительно того, что вы хотите проанализировать или измерить. И убедитесь, что это вообще возможно.

      Использование соответствующего метода. Метод сбора данных также может оказаться непростой задачей. Один из вариантов использования аналитики – разъяснение проблемы или поиск возможных причин.

      Пассивные данные могут быть лучше запрашиваемых данных. Гораздо легче самому собрать пассивные данные, чем запрашивать достоверные данные от других. Собрать фактическую информацию по итогам каких-либо действий и решений относительно просто.

      Важна поддержка. Для эффективного использования данных необходима поддержка руководства и соответствующая корпоративная культура, в которой данным придается значение.

      Цель управляет ситуацией. Есть большое искушение измерить все, особенно на первых порах, когда инструмент аналитики только внедряется в компании. Но лучше сфокусироваться на двух-трех ключевых вопросах, на которые вы хотите получить ответ. Тогда у вас хватит времени на более точный сбор данных и полный анализ.

      Данные небезупречны. В последнее время стало принято ставить данные на пьедестал и воспринимать их как чистую информацию, в которой нет ни политики, ни мнений. Но, к сожалению, на анализ данных мнения влияют так же, как и на все остальное.

      Чем проще, тем лучше. Потратьте время на составление списка: что вы действительно хотели бы знать, чтобы улучшить рекрутинговый процесс; какие данные помогут вам повысить эффективность большинства источников или ответить на актуальные вопросы руководства.

      [2]

      О проблемах правильной интерпретации данных недавно также говорил Нассим Талеб : «Если вы умеете работать с Big Data, это хорошо, но нужно уметь ее интерпретировать, фильтровать чушь и ненужный шум, которые всё путают. Интересно, что единственные, кто умеет работать с данными, – это антитеррористические службы. Они способны не находить ложные корреляции и сужать выборку до конкретных подозреваемых, они ищут именно связи. Компьютер можно просто одурачить данными, очень важна статистическая дисциплина. Большие данные не могут сказать нам, что правильно, только то, что НЕ правильно».

      Читайте так же:  Где можно оформить гражданство ребенку процедура, нюансы

      Автор: Иван Ильин

      Источник изображений — HR-среда

      Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

      Корпоративная культура компании Яндекс

      Правительство Российской Федерации

      Государственное образовательное бюджетное учреждение
      высшего профессионального образования

      Национальный исследовательский университет –
      Высшая школа экономики

      Институт развития образования
      Бакалаврская программа
      «Логистика и УЦП»

      Эссе
      по дисциплине
      «Менеджмент (Теория организаций)»
      на тему
      «Организационная структура на примерекомпании «Яндекс»

      Выполнил студент II курса:
      Лукьяненко Андрей Сергеевич

      Проверил:
      Слабов Сергей Сергеевич

      Чтобы читать весь документ, зарегистрируйся.

      Что такое корпоративная культура компании

      Сегодня мы поговорим о корпоративной культуре компании. Все бизнесы, независимо от их размера, малый, средний бизнес или большой можно разделить на две большие категории:

      • Компании, которые уже задумались над тем что что такое корпоративная культура и как ее развивать
      • Те, что не задумывались об этом

      И собственно, во втором случае, происходят процессы, которые вам очень сильно знакомы — это текучка кадров, не лояльность клиентов, непонимание большинством сотрудников компании зачем вообще все в ней происходит и зачем вообще все это нужно.

      У других компаний, которых есть своя некая корпоративная культура происходит все совершенно в противоположном направлении.

      У таких компаний лояльные клиенты, в таких компаниях лояльные сотрудники и самое главное, что эти сотрудники понимают смысл и цели компании и миссию. Как правило, те люди у которых не совпадают взгляды с этой миссией, рано или поздно покидают компанию.

      Давайте разберемся что же кроется за корпоративной культурой

      Это понятие очень разнообразное и широкое, но если свести его к минимуму, то это набор неких базовых ценностей, с которые вы транслируете для своей команды, как собственник бизнеса, как тот человек, который вообще все это придумал.

      Самое важное, что у разных бизнесов она может быть разная, самое главное чтобы вы в свою команду принимали тех людей, которые резонируют с вами по этим ценностям. В бизнесе, как основатель компании вы являетесь постановщиком целей для всей компании, только вам определять куда эта компания движется, какая будет ее стратегия и какую роль она занимает на рынке и какую ценность для клиентов эта компания привносит.

      Самое главное, чтобы это было не только у руководителя в голове, а эти ценности он мог грамотно донести сотрудникам.

      Можно им рассказывать для чего была создана эта компания, какой смысл того дела, которым вы занимаетесь, какие ваши правила в работе с клиентами, какие ваши правила в отношениях между сотрудниками.

      На примере компании Маркетингового агентства, можно сказать, что основной замысел — это помощь клиентам развивать их бизнес. Создаются услуги в сфере интернет маркетинга и продвижения своего бренда в интернет, допустим какие — либо тренинги по интернет-маркетингу.

      То есть клиент в этой компании может заказать или услугу или может пройти обучение и таким образом, идет помощь малому и среднему бизнесу развиваться, получать больше прибыли, привлекать гораздо больше клиентов. Все это, они будут получать из интернета, вот такая вот совершенно простая и понятная идея.

      Самое главное чтобы этим была пропитана вся компания.

      «В компании Боинг, спросили уборщицу: «чем вы здесь занимаетесь». Она сказала — самолеты строим”

      Вот это говорит о том, что каждый человек, независимо от его маленькой или очень большой роли в компании, должен понимать зачем все это происходит. Когда вы только стартовали, как правило все сотрудники, которые есть у вас команде, четко понимают зачем это все. По мере роста вашей компании, когда когда проходит несколько лет, происходит некий разрыв между вашим видением и сотрудников. Почему?

      Потому, если вы не транслируете постоянно миссию и ценность вашей компании и у вас нет четких инструментов для ее донесения.

      Т.е. вы нанимаете новых сотрудников, а правила игры и вашу миссию и ценности, ту задумку ради которой вы основали эту компанию, знают только старые сотрудники.

      Видео (кликните для воспроизведения).

      Для новых сотрудников это работа становится неким обычным офисным пространством, куда они приходят просто для того чтобы заработать денег. А ваша цель может быть сумасшедшей и крутая, просто люди ее не знают.

      Вы, как собственник бизнеса, руководитель компании являетесь в первую очередь постановщиком целей для ваших людей. Вам очень важно донести миссию компании, потому что никто другой, кроме вас не понимает зачем вы основали компанию.

      Очень важно регулярно доносить это все вашим сотрудникам.

      Как вы это можете делать?

      • В официальной обстановке, например, совещание.
      • Путем того, что в вашем офисе будут висеть плакаты, на которых будет четко указана ваша миссия, цели, замыслы компании, ваши принципы работы.
      Читайте так же:  Брачный договор на квартиру купленную в браке как составить

      Каждый человек в вашей компании, от уборщицы до топ руководителя должен знать и понимать зачем они здесь.

      Подводя итог всему сказанному. Только вы можете быть хранителем корпоративной культуры, только вы можете задавать ее направления и критично важно чтобы в свой бизнес вы принимали тех людей, которые этой корпоративной культуре и этим ценностям будут откликаться.

      Если будут приходить иные люди, рано или поздно, они отвалятся от вашей компании и это не принесет вам никакого результата. Берите на борт своего корабля единомышленников и очень бережно храните те ценности, на которых вы когда-то начинали строить компанию или только начинайте сейчас.

      Почему скандалы вокруг «Яндекса» это круто

      Haters gonna hate

      Однажды Ларри Пейдж собрал менеджеров проектов Google и объявил, что они уволены. Просто указал на дверь всем без исключения, потому что счёл прослойку между собой и разработчиками пагубной для компании. О чём-то подобном сейчас наверняка мечтают многие сотрудники «Яндекса». Последний вал скандалов, связанных с компанией, — это, судя по всему, следствие именно внутреннего конфликта между старожилами (преимущественно разработчиками) и пришлым менеджментом. Недавняя анонимка за авторством одного из давних сотрудников «Яндекса» вывела этот конфликт в публичное пространство.

      При всей уникальности «Яндекса» нынешние бури кажутся довольно обычными муками роста, их переживает почти любая успешная компания, которая сделала выбор в пользу расширения и конкуренции сразу на нескольких рынках. Возможно (хотя и вряд ли), Волож мог когда-то поступить подобно создателям сервиса Basecamp, которые сознательно отказались от распыления сил, наращивания штата и запуска новых проектов. Авторы Basecamp чувствуют себя прекрасно, написали замечательную книжку Rework — про то, в частности, какой вред приносит засилье менеджмента. Я сам с удовольствием пользуюсь их продуктом. Возможно (хотя и вряд ли), Волож тоже мог бы умерить пыл, написать книжку и жить счастливой семьёй с верными соратниками, доводя до совершенства один продукт. Но он выбрал путь Google. И это не семейная прогулка по солнечному парку, а история побед и поражений, постоянной внутренней и внешней борьбы. Именно её мы сейчас и наблюдаем.

      Строение организации ооо «Яндекс»

      Организационная структура управления — это состав взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

      Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

      [1]

      ООО «Яндекс» имеет вертикальные связи, это связи которые возникают между руководством и подчинением. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

      Аркадий Волож — генеральный директор

      Данное предприятие имеет линейную структуру управления, она состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

      Илья Сегалович — директор по технологиям и разработке

      Александр Шульгин — финансовый директор

      Светлана Кондрашова — директор по рекламе.

      Алексей Третьяков — коммерческий директор

      Андрей Себрант — директор по маркетингу сервисов

      Екатерина Фадеева — директор по правовым вопросам

      Аркадий Борковский — технический директор YandexLabs

      Максим Киселёв — директор по развитию бизнеса

      Схема 1 – Линейная структура управления ООО «Яндекс»

      [3]

      Сотрудники Яндекса — это более трех тысяч человек в разных городах и странах.

      Яндекс — очень открытая компания. Здесь приветствуется умение думать, открыто высказываться и внимательно слушать коллег. Обязательным требованием ко всем сотрудникам Яндекса является умение работать в коллективе. Коллектив — это все сотрудники, не только те, с кем вы непосредственно общаетесь по работе.

      Сотрудники разных отделов часто видят одну и ту же проблему с разных сторон — именно это позволяет Яндексу успешно развиваться.

      Главный актив Яндекса — это команда, специалисты высокого уровня. Яндекс ищет профессионалов и помогает их выращивать через поддержку системы олимпиад и созданной компанией Школы анализа данных — бесплатного учебного заведения, целью которого является подготовка специалистов в области анализа данных и извлечения информации из интернета, проведение фундаментальных научных разработок в этой области и участие в прикладных проектах Яндекса. По числу работающих в компании инженеров Яндекс — одна из крупнейших программистских компаний России. Яндекс открывает офисы в любых городах, где удается найти группы специалистов.

      Swot-анализ организации ооо «Яндекс»

      SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

      2 категории SWOT анализа описывают предприятие изнутри – сильные и слабые стороны предприятия;

      2 другие категории SWOT анализа описывают внешнюю среду для предприятия – возможности и угрозы для предприятия.

      Таблица 1 – Оценка сильных и слабых сторон предприятия ООО «Яндекс»

      Корпоративная культура Google: как в компании удерживают лучших сотрудников

      Редактор Hurma Blog

      • 8 мин
      • 5576
      • 12

      Компания Google заняла 1 место среди самых посещаемых сайтов мира в начале 2019 года, по данным SimilarWeb, а в рейтинге лучших американских работодателей Google всего лишь на 8-м месте. Но, тем не менее, кто бы не хотел попасть на работу в Google? Компания стала примером для многих работодателей, ведь ее корпоративная культура помогает нанимать и удерживать лучших сотрудников. Как у Google это получается? Давайте разбираться.

      На чем строится корпоративная культура Google?

      Особенность культуры Google — ориентация на повышение эффективности работы сотрудников. Можно сказать, что компания мотивирует персонал достигать большего через свою корпоративную культуру. Какие же основные принципы работы с персоналом у Google?

      Читайте так же:  Закон о статусе военнослужащих права, обязанности и ответственность военных

      1. Нестандартный подход

      В Google поощряется нестандартный подход к ежедневным задачам. Сотрудники могут свободно проявлять свою креативность, предлагая свежие решения для старых проблем или внедрять инновации в продукты. Google стимулирует работников сотрудничать между собой и пробовать другие способы выполнения задач, в компании рекомендуют использовать для этого все доступные ресурсы. Таким образом, каждый сотрудник вносит свой вклад в инновационность бизнеса.

      2. Открытость и взаимодействие

      Корпоративная культура мотивирует сотрудников взаимодействовать друг с другом в течение их рабочего дня, чтобы улучшить методы, которые они используют в своей работе. Например, младший специалист может делиться своими мыслями с топ-менеджером напрямую, без участия менеджера среднего звена. В случае Google, корпоративная культура внедряется уже на этапе найма сотрудников, рекрутеры изначально отбирают тех, кто стремится делиться идеями и сотрудничать с другими. Затем сотрудникам просто предоставляется свобода действий. Такой, можно сказать, контролируемый хаос.

      3. [Не]рабочая атмосфера

      Организация рабочего пространства в Google стала примером для многих мировых компаний, который показывает, почему важно делать рабочие места сотрудников комфортными.

      Гуглерам (как называют сотрудников компании) рекомендуется работать в любой среде, которая им нравится. Они не ограничены рабочим местом с серыми стенами и тусклым освещением. Вместо этого у сотрудников яркие офисы, они могут работать как в лаунж-зоне, так и в кафе. То есть везде, где им комфортно, и они могут сосредоточиться для решения стоящих перед ними, задач.

      Компания Google, которая всегда занимает лидирующие позиции в области инноваций, создала идеальное решение. Чтобы сотрудники не воспринимали офис, как что-то серое и официальное, и не ждали времени, когда они могут выйти куда-нибудь на обед, или просто отдохнуть, в Google создали условия, позволяющие найти все необходимое прямо на рабочем месте. В здании компании есть такие бесплатные услуги:

      • Завтрак, обед и ужин
      • Медицинские услуги
      • Парикмахерская
      • Прачечная
      • Массаж
      • Тренажерные залы и бассейны
      • Видеоигры
      • Настольные виды спорта, такие как настольный футбол и настольный теннис

      Рабочее пространство Google — это целый городок, где работники могут реализовать все свои потребности или просто отдохнуть в рабочее время, если они устали. Кто не захочет ежедневно приходить на такую работу? Да с нее просто не хочется уходить! Но компания не поддерживает «жизнь на работе», а у сотрудников все равно есть ряд задач, которые он не могут не выполнить, просто отдыхая в бассейне.

      4. Ориентация на способности сотрудников

      Google заботится о высоком уровне удовлетворенности своих сотрудников. Еще один способ, с помощью которого компания удерживает сотрудников, — внимание к их сильным и слабым сторонам. Если специалист работает на технической должности, но проявляет больше способностей в маркетинге или продажах, он может перейти в соответствующий отдел. В любом случае, руководители Google предпочитают сохранить талант и перевести его в другой в отдел, где он преуспеет, чем потерять сотрудника.

      5. Наем сотрудников

      В среднем, Google получает около трех миллионов резюме в год, а нанимает менее 1% кандидатов — около 7000. Процесс найма в Google строгий — кандидат должен подкреплять фактами всю информацию, сказанную о себе во время интервью. Рекрутеры ищут в кандидатах не только необходимые навыки, но и соответствие корпоративной культуре компании. В Google уделяют огромное внимание кандидатам, которые веселы, скромны, мыслят инновационно и ориентированы на командную работу. В компании считают, что недостающим навыкам можно научить, но нельзя сформировать личность и привить soft skills.

      6. Работа HR-отдела

      Если задача рекрутеров — найти лучших, то задача HR — их удержать. Как и в любой другой крупной компании, у Google есть HR-отдел, но они называют его «People Operations». People Operations — это то, где соединяются исследования и управление персоналом, именно это делает Google самой эффективной компанией.

      Один из действенных способов Google — проводить исследования и собирать данные. Например, несколько лет назад в компании заметили, что у них высокий показатель текучести среди женщин. Для его снижения, в Google провели исследования и обнаружили, что высокие показатели текучести именно среди молодых матерей. Теперь в Google предоставляют 18 недель оплачиваемого декретного отпуска.

      7. Цели компании, которые вдохновляют

      Одна из главных причин, по которой Google продолжает оставаться новатором и лидером в своей отрасли заключается в том, что все сотрудники компании имеют четкое представление о ее ценностях и целях. Они звучат так:

      1. Интересы пользователей превыше всего

      2. Лучше делать что-то одно, но действительно хорошо

      3. Чем быстрее, тем лучше

      4. Мы верим в демократию в Интернете

      5. Чтобы пользоваться Интернетом, не нужен компьютер

      6. Бизнес должен приносить пользу всем

      7. Информации больше, чем кажется

      8. Информация должна быть доступна всем

      9. Серьезным можно быть и без галстука

      10. Всегда можно сделать лучше

      Корпоративная культура уровня Google

      Конечно, легко ставить в пример компании из Силиконовой Долины, такие как Google или Facebook. Все мы понимаем, что уровень организации со всемирным именем и более 85 000 сотрудников очень высок. Но почему бы не ориентироваться на лучших? Не обязательно внедрять бесплатное питание и проектировать бассейны, но проводить исследования, удобно организовывать работу сотрудников и позволять им проявить себя — необходимо. Пример корпоративной культуры компании, которая стала одной из самых знаменитых в мире, призван вдохновлять и подсказывать, как работать с персоналом продуктивно для всех сторон.

      Читайте так же:  Основания расторжения трудового договора

      ООО «Яндекс».

      СОДЕРЖАНИЕ

      2.Характеристики внутренней и внешней организационной среды…….4

      3.Оценка организационной культуры организации (оценка профиля культуры организации, определение типа культуры)……………………………..8

      4.Строение организации (структура управления, организационная структура)…………………………………………………………………………. 13

      5. SWOT-анализ организации……………………………………………….15

      7.Список использованных источников……………………………………19

      ВВЕДЕНИЕ

      Актуальность расчётно-графической работы определяется тем, чтобы добиться стабильности и расширения в любой деятельности, очень важно навести в ней порядок. Основным инструментом в данном случае является организационная структура. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчинённость, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определённые отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

      Поэтому целью расчетно-графической работы является рассмотрение организационной структуры управления ООО «Яндекс».

      «Яндекс» — российская международная ИТ-компания, владеющая одноимённой системой поиска в Сети и интернет-порталом. Поисковая система «Яндекс» является четвёртой среди поисковых систем мира по количеству обработанных поисковых запросов.

      Исходя из поставленных целей, должны быть решены следующие задачи:

      1. Описать характеристику внутренней и внешней организационной среды ООО «Яндекс»;

      2. Оценить организационную культуру ООО «Яндекс»;

      3. Описать строение организации ООО «Яндекс»;

      4. Произвести SWOT – анализ ООО «Яндекс».

      Предмет исследования расчётно-графической работы – организационная структура управления.

      Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Яндекс».

      Структура и объем работы, расчетно-графическая работа состоит из 24 страниц, 3 рисунка, 3 таблиц и 1 схемы.

      Характеристика внешней и внутренней среды организации

      ООО «Яндекс».

      История Яндекса началась задолго до образования компании — еще в начале 1990-х годов. А компания «Яндекс» появилась в 2000 году — через три года после запуска портала yandex.ru. Тогда команда насчитывала 25 человек, а все данные помещались на одном сервере. Сейчас у Яндекса есть офисы и представительства в семи странах, там работают более 6000 человек. В России, откуда Яндекс родом, его поисковая доля составляет 61,9%. Сервисы работают также для Беларуси, Казахстана, Турции и Украины. Ими пользуются более 100 миллионов человек из разных стран.

      Главный офис компании находится в Москве. У компании есть офисы в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Одессе, Симферополе, Киеве и Казани. В середине июня 2008 года компания объявила об открытии Yandex Labs — офиса в США, штат Калифорния.

      По уровню доходов Яндекс опережает все остальные российские интернет-компании. Основной доход Яндекс получает от продажи контекстной рекламы — объявлений о продаже товаров и услуг, которые человек искал в поиске. Яндекс.Директ — первая и крупнейшая система размещения контекстной рекламы в рунете. Контекстная реклама размещается не только в поиске, но и на партнёрских сайтах, входящих в Рекламную сеть Яндекса.

      В 2002 году компания стала самоокупаемой. С тех пор доходы Яндекса постоянно растут.

      В 2010 году выручка «Яндекса» составила $439,7 млн (рост на 43 %), операционная прибыль — $169,7 млн (рост — 82,8 %), чистая прибыль — $134,3 млн (рост — 89,9 %). В мае 2011 г. Яндекс провёл первичное размещение акций, заработав на этом больше, чем кто-либо из Интернет-компаний со времён IPO поисковика Google в 2004 году

      Основная ценность для Яндекса — это интересы пользователей. Именно потребностями пользователей определяется развитие всех сервисов Яндекса. Яндекс считает, что для нужного и востребованного сервиса всегда найдется способ монетизации.

      Миссия Яндекса — отвечать на вопросы, поэтому все их усилия направлены на то, чтобы предоставить пользователю максимально качественный и полный словарно-энциклопедический ответ. Именно этим они занимались и будут заниматься в ближайшие годы.

      • Разработка все более новшеств
      • Внедрение усовершенствованных программ

      Основная задача Яндекса — давать ответы на вопросы пользователей. Вопросы бывают явные и неявные. Явные вопросы пользователи задают в поисковой строке, а Яндекс отвечает на них на страницах результатов поиска. На неявные вопросы, Яндекс отвечает своими справочными сервисами. Хорошие ответы на вопросы часто зависят от того, где находятся пользователи. Ответы должны учитывать местную, локальную информацию. Поэтому Яндекс по-разному отвечает на вопросы людей из разных городов и разных стран.

      По мнению Яндекса, единственно правильный способ повысить эффективность своего сайта — это постоянно работать над улучшением его качества и удобства для пользователей.

      Чтобы сайт нравился пользователям, необходимо, как минимум:

      · создавать привлекательный дизайн;

      · повышать удобство интерфейсов;

      · наполнять сайт полезной информацией.

      Видео (кликните для воспроизведения).

      Такая оптимизация поможет сайту занимать достойные места в результатах поиска и привлечь посетителей, которые могут стать его клиентами.

      Источники


      1. Беспалов, Ю. Ф. Гражданский иск в уголовном судопроизводстве. Учебно-практическое пособие: моногр. / Ю.Ф. Беспалов, Д.В. Гордеюк. — М.: Проспект, 2015. — 176 c.

      2. Фохт-Бабушкин, Ю.У. Искусство в жизни человека. Конкретно-социологические исследования искусства в России конца XIX — первых десятилетий XX века. История и методология / Ю.У. Фохт-Бабушкин. — М.: Алетейя, 2016. — 788 c.

      3. Макаров, Ю.Я. Рассмотрение мировыми судьями уголовных дел / Ю.Я. Макаров. — Москва: ИЛ, 2015. — 302 c.
      4. Шавалеев, Михаил О неотвратимости юридической ответственности в России / Михаил Шавалеев. — М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. — 180 c.
      5. ред. Кофанов, Л.Л. Институции Юстиниана; М.: Зерцало, 2013. — 400 c.
      6. Павлов, Н. Е. Долг свидетеля / Н.Е. Павлов. — М.: Советская Россия, 2016. — 144 c.
      Корпоративная культура компании яндекс
      Оценка 5 проголосовавших: 1

      ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

      Please enter your comment!
      Please enter your name here