Гемба менеджмент — что это такое

Статья на тему: "Гемба менеджмент — что это такое" с разъяснениями профессионалов. Мы постарались собрать весь тематический материал, обработать и разместить в удобном для чтения виде. На все вопросы вам ответит наш дежурный консультант.

Метод повышения эффективности организации процессов «Один день в гемба»

Периоды кризисов традиционно характеризуются тем, что компании ищут пути сокращения расходов. Но эти пути ограничены и рано или поздно наступает момент, когда урезать бюджет дальше некуда. И именно в этот момент руководители бывают вынуждены впервые серьезно задуматься и посмотреть на ситуацию с другого ракурса. В этой статье мы хотим рассказать о методе «один день в гемба», который показывает высокую эффективность именно в таких ситуациях и позволяет запустить процесс изменений в организации. Он основан на наблюдении привычных для организации способов поведения и действий и их критическом анализе. Обычно перед тем, как использовать этот метод руководитель находится в отчаянии и думает «я больше не знаю, что еще можно предпринять». И достаточно всего одного дня, чтобы этот настрой изменился полностью и был сформирован список мер по повышению эффективности как минимум их 20-ти пунктов. Это не чудо. Просто иногда в жизни каждой компании наступает момент, когда надо остановиться и посмотреть на себя со стороны. А потом честно ответить себе на вопрос: «А что мы делаем? И зачем мы это делаем?»

Начнем с определений.

Гемба – это японский термин и означает он рабочее место, где производится ценность.

Гемба кайдзен – это метод постоянных усовершенствований процессов на рабочих местах на основе предложений самих работников и регулярных наблюдений непосредственно на рабочих местах за рабочим процессом руководителями и внешними экспертами.

Метод «Один день в гемба» — метод наблюдения за процессом осуществления деятельности непосредственно на рабочих местах, где создается ценность (в гемба) в течение полного рабочего дня (включая подготовительно-заключительное время), фиксации и анализа данных наблюдений в соответствии с выделенными заранее параметрами анализа (в зависимости от поставленных задач). Наблюдение осуществляют специально подготовленные сторонние специалисты. Может использоваться также руководителем (как непосредственным, так и вышестоящим).

Метод «Один день в гемба» как самостоятельный инструмент исследования, был разработан нами для решения одной практической задачи, которую поставил перед нами заказчик и которую другими методами решить не получалось. Нужно было понять причину того, почему внедрение нового регламента работы (изменился алгоритм обслуживания клиентов) «пробуксовывает» и сроки уже несколько раз сдвигались, а работники продолжают выполнять только часть новых процессов, предусмотренных регламентом. При этом многие операции сотрудники продолжали делать по-старому, объясняя это невозможностью использовать новые подходы. Почему именно невозможно сотрудники четко сформулировать не могли.

После того, как мы реализовали задуманное, мы обнаружили, что в идеологии бережливого производства есть аналогичные методы и более того, японские руководители, придерживающиеся принципов бережливого производства, часто практикуют посещение производственных участков и других мест, где создается ценность и наблюдают за рабочим процессом своими глазами, чтобы составить свое собственное представление о ситуации. И понять, что возможно, а что нет, и почему.

Люди говорят одно, а делают другое часто совершенно неосознанно. Например, они могут искренне считать, что больше всего времени в их работе уходит на оформление бумаг, а по факту оказывается, что больше всего времени они тратят на что-то другое, например, на общение с коллегами. Ощущение времени очень субъективно, и для одних дел оно летит совершенно незаметно, а для других тянется очень долго. Поэтому любое интервью и опрос, т.е. изучение информации по восприятию самого респондента имеет свои ограничения. Особенно, если важно оценить существующий порядок действий, бизнес-процесс и трудозатраты на операцию. Также со стороны намного лучше можно оценить и проанализировать все ситуации взаимодействия: с коллегами, с руководителем, с клиентами. Сам респондент, будучи непосредственным субъектом взаимодействия очень часто не способен адекватно оценить, что именно происходило и чем была вызвана та или иная реакция.

Причем это касается практически любого рабочего процесса: взаимодействие с клиентами, с коллегами, с руководством; заполнение отчетов, сами отчеты и формы, используемые в работе и их нужность и оптимальность, непроизводственные потери времени (в том числе на лишние или неправильные действия), неэффективная последовательность операций, дублирование операций, исправление ошибок, организация рабочего пространства и т.д.

Для руководителей сторонний взгляд на организацию рабочих процессов всегда дает пищу для размышлений. Некоторые моменты оказываются для них совершенно неожиданными, ведь, как правило, руководители не имеет возможности вникать в мелочи рабочего процесса, а успевают только контролировать сроки и результат.


В качестве примеров применения метода «Один день в гемба» рассмотрим рабочий день в небольшом продовольственном магазине самообслуживания и рабочий день в одном из отделов крупной компании.

Первое, с чего необходимо начать подготовку к проведению исследования «Один день в гемба» — это посетить будущее место наблюдения, познакомится с будущими участниками исследования, объяснить им цели и процедуры исследования. Совместно выбрать точку наблюдения (или несколько точек при необходимости), из которой достаточно хорошо виден весь изучаемый процесс и при этом она не затрудняет обычные рабочие процессы и, следовательно, не вносит в них изменения. Это нужно сделать заранее. Чтобы на основе полученной информации составить Лист наблюдения, в котором учесть все изучаемые параметры.

Необходимо сразу заметить, что наблюдение по методу «один день в гемба» отличается от обычного наблюдения (которое в принципе может дать анализ видеозаписи рабочего процесса) тем, что наблюдатель при необходимости уточняет детали изучаемого процесса сразу же.

Обычно наблюдатель не вмешивается в процесс, однако если того требуют интересы дела, может и вмешаться. Например, в рассматриваемом нами примере исследования в продовольственном магазине мы изучали новую для данного магазина категорию товара и искали резервы для повышения продаж по данной категории. Бывали ситуации, когда покупатель подолгу стоял перед витриной и изучал товар, брал что-то, рассматривал, оглядывался по сторонам в поисках продавца, чтобы задать вопрос, иногда что-то говорил просто в пространство, спрашивал сам себя, пожимал плечами. И не найдя никакого отклика, вздыхал и уходил. В такие моменты наши наблюдатели подходили к покупателю и спрашивали у него, что именно он искал, какие вопросы у него возникли и что он хотел спросить. В таких случаях покупатели радостно вступали в разговор и сообщали полезную для нашего исследования информацию. Например, они хотели понять, как готовить этот продукт, или насколько он совместим с другими продуктами, или есть ли похожий, но не совсем такой и т.д.

Читайте так же:  Обеспечим ребенка вместе, или как взыскать алименты с неработающего родителя

Т.е. метод «один день в гемба» отличается тем, что сразу же в момент возникновения у изучаемого объекта каких-то вопросов, идей, предложений, они имеют возможность их высказать, и эти идеи и вопросы будут учтены и использованы. Такое в рабочем процессе случается очень часто. Какая-то мелочь или что-то, что вызывает раздражение, повторяется день ото дня. Но ввиду мелкости вопроса человек ни с кем его не обсуждает, никому не предлагает что-то изменить, а просто привычно вздыхает и работает дальше. Если в момент возникновения такой помехи рядом оказался тот, кто фиксирует все рабочие процессы и кому важна именно такая информация, человек с радостью делится своими мыслями, и это позволяет улучшить процесс. Собственно весь подход бережливого производства нацелен именно на процесс непрерывного улучшения даже в мелочах. Но чтобы запустить этот процесс, необходимо выработать определенные механизмы. «Один день в гемба» делает акцент именно на выявлении и учете всех тех мелочей, которые за общей текучкой не считаются значимыми и в итоге повторяются день ото дня. И накапливаясь, существенно влияют на эффективность всей работы в целом.

Например, одна из сотрудниц изучаемого отдела в течение дня 6 раз вставала с места и доставала папки с документами с верхней полки шкафа в другом углу комнаты. Делалось это привычно, но каждый раз со вздохом. Когда у этой сотрудницы был перерыв и она пила чай, наш наблюдатель поинтересовался у нее, почему ее папки лежат так неудобно, если она ими часто пользуется. Ответ был следующий: я здесь недавно работаю, здесь так уже было принято. У каждого есть свое место, и все полки заняты, не могу же я кого-то выгнать.

Какие выводы могут быть сделаны по итогам исследования «один день в гемба»?

Итак, метод «Один день в гемба» основан на идеологии гемба-кайдзен. Это принятие решение о совершенствовании процессов организации производственного процесса (в принципе любого бизнес-процесса) на основе наблюдений за рабочим процессом в течение всего рабочего дня непосредственно на рабочих местах. Еще раз отметим, что это не хронометраж, хотя фиксация времени тоже может производиться. А именно наблюдение с целью выявления неэффективных и неудобных действий, а также взаимодействия с коллегами и клиентами и возникающих вследствие этих контактов реакций. Может проводиться как руководителями самой компании, так и внешними консультантами. И, несмотря на то, что это довольно трудоемкий метод, он позволяет получить огромный массив информации для принятия решений.

Примеры параметров анализа для «Одного дня в гемба» в магазине

1. Людопотоки. Общее количество за день. Пики посещений, распределение количества посетителей по часам. Социально-демографический портрет (пол, возраст, уровень доходов, занятость и другие). Максимальное количество человек в очереди к кассе.

2. Время пребывания в магазине (максимальное, минимальное). Зависимость времени пребывания от различных факторов. Время нахождения у отдельных витрин.

3. Покупатели без покупки (количество, доля от общего количества посетителей, поведение, время пребывания в магазине).

4. Типы покупателей, их маршруты и предпочтения, проявленный интерес. Отношение к новинкам. Состав покупки. Реакция на информационные материалы.

5. Персонал магазина. Количество, распределение функций. Взаимодействие с покупателями. Ответы на вопросы, реакция на поведение покупателей. Отношение к постоянным и случайным покупателям. Взаимодействие с разными группами покупателей.

Образец бланка для проведения исследования «Один день в гемба»

Магазин ______________________ Дата ___________ Консультант _________________
Время входа Пол Возраст Характеристика Поведение при входе Куда направился в первую очередь Маршрут Время нахождения прилавка с изучаемой категорией Вопросы и комментарии по изучаемой категорией Что взял из изучаемой категорией Что взял еще, кроме изучаемой категорией Время выхода Примечание
1
2
3

Скриптунова Е.А.
«Справочник экономиста», 2016 г.

12 рабочих вопросов в гембе

12 стандартных рабочих вопросов лидера, которые нужно задать в гембе, помогут сделать более эффективным процесс «пойди, посмотри и узнай».

Джон Миллер, Перевод: Центр Оргпром

Многие руководители услышали это модное слово, прочитали книжку, взяли планшетку и ручку и отправились в гембу – увидеть всё своими глазами. Стандартизированная работа лидера повсеместно становится стандартным компонентом Лин-проектов. По сути, этот стандарт использовался всегда, только под такими нераспространёнными названиями, как повседневное руководство ( daily management ) или генба канри. Фраза «стандартизированная работа лидера», похоже, более живуча. В основном – это постоянная подотчётная работа, встроенная в практику ежедневных, еженедельных и ежемесячных проверок реального состояния гембы. Пойти посмотреть – это легко. Для этого требуется только мотивация и способность передвигаться.

То, насколько быстро лидер сможет понять ситуацию во время визита в гембу, в основном зависит от качества и разнообразия используемых там средств визуального контроля. Но даже при наличии отличной визуализации для более глубокого понимания увиденного необходимо вдумчиво задавать вопросы и выслушивать ответы. Именно это можно назвать «социальной компетенцией», именно в этой сфере многие лидеры, добившиеся своей должности благодаря пытливому уму, умению думать над проблемой и уверенно выдавать решение, испытывают большие трудности. Некоторые руководители, раньше работавшие непосредственно на производстве, более комфортно чувствуют себя в гембе. Другие ошеломлены тем, как мало они на самом деле знают о том, что в действительности там происходит; они боятся выглядеть глупо, задавая вопросы. Третьи этого не боятся, но, возможно, тратят время, задавая неправильные вопросы. Знание что спросить и как это спросить – это совершенно разные вещи, и многие лидеры, готовящиеся применить на практике стандартизированную работу, сначала должны получить объективную оценку своей «социальной компетенции».

В комбинации с базовой «социальной компетенцией» эти 12 стандартных рабочих вопросов лидера, которые нужно задать в гембе, помогут сделать более эффективным процесс «пойди, посмотри и узнай»:

1. Каков стандарт? Если этот вопрос приходится задавать, значит управление цехом плохо организовано. Стандарт должен быть виден и понятен с первого взгляда благодаря хорошим средствам визуального контроля. Даже если всё понятно, этот вопрос может быть полезен, чтобы проверить, насколько хорошо стандарт понимает руководитель команды участка или член команды.

2. Как разработать стандарт? Если стандарт неоднозначен или вообще отсутствует, с этого вопроса можно начать плодотворный диалог, способствующий обучению и совершенствованию. Лидеры должны требовать задокументированные, визуализированные и часто изменяющиеся в результате постоянного совершенствования стандарты.

3. Насколько стандарт понятен тем, кто выполняет работу? Очень часто стандарты, правила или инструкции просто клеят на стену, как бы говоря: «теперь у нас есть средства визуального контроля», тогда как на самом деле людей на участке не обучили воспринимать эти стандарты. Случайные проверки, например, вопросы сотрудникам об их работе («Как узнать, что качество хорошее?» или «Какое допускается отклонение от нормы, прежде чем нужно звать на помощь?»), выявят, насколько реально используются эти стандарты.

Читайте так же:  Запись в очередь в детский сад подробная инструкция о том, как записать ребенка в очередь в детский

4. Насколько стандарт понятен тем, кто не выполняет работу? Нужно ли задавать вопрос? Если да, значит управление в цехе организовано плохо, а визуальный контроль – ещё хуже. Лидеры должны требовать, чтобы они могли менее чем за 5 секунд понять состояние безопасности, качества и своевременной отгрузки. По-настоящему визуализированное рабочее место позволяет за 30-минутную прогулку по цеху составить полное представление о положении дел.

5. Соответствуют ли наши показатели стандарту? Если стандарт понятен, это первый и самый часто задаваемый вопрос, когда лидеры идут «посмотреть на всё своими глазами». Ответом обычно служит либо «по плану», либо «не по плану», но вариации этих ответов, а также нестандартные ответы, которые иногда можно получить на этот прямолинейный вопрос, очень многое говорят о том, насколько хорошо люди понимают свои стандарты, цели и отношения заказа-поставки внутри компании. В любом случае ответ провоцирует дальнейшие вопросы и последующее получение информации.

6. Почему наши показатели ниже стандарта? Это классическое определение проблемы и великолепная возможность для лидера попрактиковаться задавать 5 «почему?», чтобы помочь своим сотрудникам развить навыки мышления и решения проблем. Поборите в себе желание самостоятельно ответить на этот вопрос!

7. Почему наши показатели выше стандарта? Согласно философии кайдзен, состояние «нет проблем» – это проблема. Если мы постоянно перевыполняем норму, значит, либо норма неправильная, либо мы используем больше ресурсов, чем необходимо. В любом случае возникает потребность в применении творческого мышления и непрерывном совершенствовании.

8. Что мы делаем, чтобы выполнить стандарт? Этот вопрос даёт людям преимущество, ставя под сомнение наличие у них реализуемых идей, мер по сокращению затрат или даже целых комплексов контрмер. Цель стандартизированной работы лидера – не решать проблемы, а понять ситуацию, помочь другим людям развить свои навыки мышления, а затем устранить препятствия реализации идей или даже решить проблемы. Этот вопрос позволяет сотрудникам представить то, что уже делается или рассматривается. Здесь необходим навыки «социальной компетенции» – умение прикусить язык, какой бы плохой ни казалась вам идея работника (если только она не нарушает технику безопасности), и дать людям попробовать и научиться на своих ошибках.

9. Что можно сделать, чтобы улучшить текущее состояние? Этот вопрос, допускающий неограниченное число ответов, можно использовать как универсальный ход в любой ситуации, в любых условиях, в любой гембе. Но у вас в запасе обязательно должно быть хотя бы одно небольшое усовершенствование, на случай если человек, которому вы зададите этот вопрос, переадресует его вам.

10. Как можно быстрее визуализировать отклонение от нормы? Часто проблемы возникают снова и снова, потому что остаются незамеченными. Задача лидера – потребовать сделать ещё больше степень визуализации управления, используя быстрые и недорогие средства. Полностью электронные дисплеи, соединённые в режиме реального времени с панелями мониторинга и системами ERP , почти никогда не решают эту проблему, скорее из-за того, что позволяют не ходить в гембу и не смотреть на процессы своими глазами, чем из-за высокой стоимости и отсутствия гибкости. Преимущество карандаша и бумаги в том, что они не требуют кривой обучения персонала, мало стоят и позволяют легко вносить исправления.

11. Как вы считаете, почему я задал вам эти вопросы? Обучение по-настоящему происходит, только когда люди приходят к так называемому мета-познанию: мышлению о мышлении. Когда мы размышляем о мыслительном процессе, о заданных вопросах и данных ответах, о последующих вопросах и о процессе обсуждения, ведущем к общему решению, мы смотрим назад, и неожиданно весь процесс наполняется смыслом и кажется очень простым. Легко положить рыбу в ведро воды и назвать это обедом. Но получивший рыбу человек может и не знать, где взять ещё рыбы. Только когда он в обратной последовательности проследит путь рыбы от ведра до крючка и до воды, он сможет понять, что ему делать в следующий раз.

12. Какие ещё вопросы вы бы хотели, чтобы я задал? Этот вопрос демонстрирует уважение к людям. Некоторые открыто и без колебаний высказывают своё мнение, когда видят, что лидер идёт по гембе. Когда достигнут определённый уровень доверия и взаимоуважения, необходимость задавать этот вопрос, чтобы вытянуть из людей в гембе их истинные чувства и заботы, должна исчезнуть. При наличии такой атмосферы, когда можно ничего не опасаясь проливать свет на проблемы и свободно делиться идеями, основной функцией этого вопроса становится обучение лидера.

Гемба менеджмент — что это такое

Гемба (значения) — Гемба. Гемба гора на Карпатах, одна из наивысших точек массива Полонина Боржава. Гемба (менеджмент), в японском подходе к управлению качеством концепция места рабочего процесса, в котором управленцы должны принимать непосредственные… … Википедия

Лин мышление — Бережливое производство (lean production, lean manufacturing англ. lean постный, без жира, стройный; в России более популярен перевод бережливое ) логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес процессов с максимальной … Википедия

Кайдзен — Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн?, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес… … Википедия

Масааки Имаи — Имя при рождении: яп. 今井 正明 Род деятельности: Консалтинг, Lean Дата рождения: 1930 год … Википедия

quality .eup.ru

Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества

Активно принимайте перемены и содействуйте им; не бойтесь их и не избегайте; относитесь к изменениям как к благоприятным возможностям, а не как к угрозам вашему благополучию. (Джек Уэлч)

Золотые правила менеджмента гемба

В предыдущих статьях я объяснил концепцию гемба и гембутсу. Гемба по-японски означает реальное место или производственные помещения. Гембутсу, с другой стороны, означает реальные вещи или что-то, что можно потрогать руками и почувствовать.

[2]

Однажды я проживал в гостинице в Париже и, расплатившись перед выездом из гостиницы на стойке кассира, я попросил носильщика принести мой багаж из гостиничного номера вниз к ожидающему меня такси. Итак, портье поставил мой багаж на тележку и отправился вниз. Поскольку у меня было мало времени для того, чтобы успеть на самолет, вылетающий из аэропорта Шарль Деголь, я тоже немедленно пошел вниз. Внизу меня ожидал другой портье, который жестами пригласил меня сразу же сесть в такси. Я полагал, что первый портье уже спустился вниз, а этот портье уже положил мой чемодан в багажник автомобиля.

Читайте так же:  Денежные средства и денежные эквиваленты

Как только водитель тронулся, я сказал себе: «Необходимо проверить гембутсу» (в данном случае это, конечно же, был багаж!). Итак, я остановил такси, вышел из машины, открыл багажник и увидел, что там ничего не было! Именно в этот момент подошел портье с багажом! Если бы я не проверил багаж, я мог бы уехать в аэропорт без своего чемодана!

Я вспоминаю другой случай, произошедший в нашем офисе много лет тому назад. Я привык приходить в офис рано утром и работать до прихода всех остальных. Поэтому я оставлял дверь в офис открытой. Когда меня там не было, первый пришедший с ключом отпирал дверь и оставлял ее открытой, поскольку ключ был не у каждого.

Однажды, когда я работал в офисе один, мне понадобилось выйти на несколько минут, и я оставил дверь закрытой, но не запирая ее. Когда я вернулся в офис, я очень удивился, увидев полдюжины людей, стоящих перед дверью в ожидании кого-то, кто придет с ключом! Никто даже не проверил, заперта ли дверь!

Я уверен, что у вас есть похожий опыт, когда, если бы вы проверили гембутсу, вы избежали бы проблем.

Видео (кликните для воспроизведения).

Третье золотое правило менеджмента гемба гласит: «Принимайте временные контрмеры на месте». Если что-то идет неправильно, это надо исправить. Однако устранение проблемы не означает обеспечение предотвращения возникновения этой же проблемы. Если вы доставили неудобство своему клиенту, первое, что необходимо сделать, это надо извиниться. Однако по своей природе это временная мера.

Иногда мы обращаемся к принципу трех генге, а именно, гемба генге, гембутсу генге и генжитсу-теки генге, последнее слово означает «реалистично» (китайскими иероглифами это передается как t t t). Принцип трех ген является очень практичным путем для решения проблем или для того, чтобы войти в соприкосновение с реальностями гемба. Я применил принцип трех ген, когда остановил такси и открыл багажник с целью убедиться, что находится внутри.

Поскольку шоу должно продолжаться, то когда вы причинили неудобство своему клиенту, извинение является делом естественным. Но это то, что мы называем «обращение к симптомам». Симптом заключается в том, что вы причинили неудобство клиенту, однако принесение извинений не поможет решить проблему. В старые времена пишущая машинка, бывало, выходила из строя. В таком случае рассмотрение пишущей машинки со всех сторон часто решало проблему. Это опять-таки было всего лишь временной контрмерой. После принятия временных мер, необходимо переходить к следующему золотому правилу, которое гласит: «Найди коренную причину».

Когда возникает проблема, имеются причины, которые привели к такому результату. На этой стадии мы должны применить так называемый принцип «5 почему». Много раз задавая вопрос «почему?», можно установить коренные причины. Задавая вопрос «почему?» три или пять раз либо более, вы, вероятно, сможете добраться до коренной причины.

Представим, например, что мы видим рабочего, рассыпающего опилки на полу в коридоре между машинами.

«Почему Вы бросаете опилки на пол?»

«Потому что пол скользкий и опасный».

[3]

«Почему пол скользкий и опасный?»

«Потому что на полу масло».

«Почему течет масло?»

«Потому что резиновая прокладка внутри втулки изношена».

Очень часто – как и в этом случае – повторяя «почему?» пять раз, можно установить коренную причину и принять контрмеры, такие как замена резиновой прокладки на металлическую для остановки утечки масла раз и навсегда. Конечно, в зависимости от сложности проблемы вопрос «почему?» понадобится задать большее или меньшее количество раз. Тем не менее, я заметил, что люди имеют склонность смотреть на проблему (в данном случае это масло на полу) и приходить к выводу, что бросание опилок на пол решит все проблемы.

Я заметил также, что менеджеры имеют общую тенденцию принимать решения, не спрашивая «почему?». Способный менеджер скор на выводы и опускает процесс задавания вопросов «ПОЧЕМУ?», он начинает диктовать, КАК надо поступать.

Когда какой-либо менеджер приучается в своей ежедневной работе спрашивать «почему?», это поможет ему стать более лучшим специалистом в решении проблем.

Один европейский менеджер, прошедший через гемба КАЙЗЕН в компании, изменил свой стиль управления и написал следующее.

«Мой прием ведения беседы также изменился. Теперь я задаю вопрос «почему?» по меньшей мере двадцать раз в день. Стремление понять причину происходящего стало моим рефлексом. В прошлом я предпочитал просто выдвигать одну идею за другой. Это изменение стало глубинным. Прежде я должен был прикладывать постоянное усилие, чтобы воздержаться от принятия решения до того, как я полностью понял коренные причины проблемы.

Изменился также образ моего взгляда на проблему. С тех пор, как я начал работать в промышленности, моя интуиция подсказывала мне, что возрастающее улучшение до внедрения новаций было единственным путем для поощрения непрерывного прогресса в компании. Но пока я не услышал о подходе кайзен, это было всего лишь смутной идеей в моей голове. Кайзен научил меня тому, что какая-либо проблема является золотой возможностью для улучшения. С тех пор перед лицом проблемы я не чувствую себя бессильным. Вместо этого я чувствую уверенность в своей способности улучшить ситуацию».

Последний этап золотых правил управления гемба приходится на СТАНДАРТИЗАЦИЮ.

Стандарт, по моему определению, означает наилучший документированный способ выполнять работу. Когда мы сталкиваемся с какой-то проблемой, мы должны искать коренные причины проблемы и стандартизировать новую процедуру с тем, чтобы вновь не повторять эту же ошибку.

Другими словами, стандарт обеспечивает, что мы не окажемся вновь в том положении, в котором мы были раньше. Таким образом, стандартизация является составной частью каждого проекта Кайзен. По этой причине цикл улучшения PDCA заканчивается на A (действовать), что означает стандартизацию новой процедуры.

Это также является причиной того, что большинство сертификационных программ, таких как ИСО 9000 и QS 9000, ставят стандартизацию в центр, как основной предмет для изучения.

Стандарты имеют следующие основные свойства:

Представляют самый лучший, самый легкий и самый безопасный путь выполнения работы. Стандарты отражают многолетний разум и ноу-хау служащих, выполняющих свою работу. Когда менеджеры поддерживают и улучшают определенный путь выполнения чего-либо, обеспечивая выполнение всеми рабочими всех смен этих же процедур, эти стандарты становятся наиболее эффективным, безопасным и экономичным путем выполнения работы.

Читайте так же:  Если квартира подарена в браке, считается ли совместно нажитым имуществом

Предлагают лучший путь для сохранения ноу-хау и опыта. Если какой-либо служащий знает лучший путь выполнения работы и не делится своими знаниями, его или ее ноу-хау будет потеряно. Только стандартизация и регламентация такого ноу-хау внутри компании оставит его в компании вне зависимости от найма на работу и увольнения отдельных работников.

Предоставляют путь для измерения производительности. Имея установленные стандарты, менеджеры смогут оценить производительность труда. Без стандартов нет справедливого пути для этого.

Показывают связь между причиной и следствием. Отсутствие стандартов или не следование им неизбежно ведет к ненормальности, разнообразию и тратам.

Дают основу как для обслуживания, так и для улучшения. По определению, следование стандартам означает обслуживание, а совершенствование стандартов означает улучшение. Без стандартов нет пути для того, чтобы установить, имеет мы улучшения или нет. Первой и основной обязанностью менеджеров является поддержание стандартов. Когда из-за нехватки стандартов возникает изменчивость, необходимо вводить новые стандарты. Если, несмотря на выполнение имеющихся стандартов, возникает изменчивость, руководство должно вначале выявить причину, а затем пересмотреть или усовершенствовать существующие стандарты, либо обучить операторов выполнять работу, как определено стандартами. Возможно, что что-то в существующих стандартах неясно либо операторы нуждаются в большем обучении, как правильно выполнять свою работу.

Устанавливают объекты и указывают цели обучения. Стандарты могут быть определены как набор визуальных сигналов, показывающих, как делать работу. В таком качестве стандарты должны передаваться в простой и понятной манере. Обычно стандарты выступают в форме письменных документов, но временами картинки, схемы и фотографии могут облегчить понимание.

Дают основу для обучения. После установления стандартов следующий шаг состоит в том, чтобы обучить операторов так, чтобы выполнение работы по стандартам стало для них второй натурой.

Создают основу для аудита или диагностики. В гемба рабочие стандарты часто отображаются так, чтобы показать основные этапы и контрольные точки работы операторов. Без сомнения, эти стандарты играют роль напоминания для операторов. Но более важно то, что они помогают менеджерам проверить, насколько правильно выполняется работа. Если две основные задачи менеджеров заключаются в поддержании и улучшении стандартов, то основная задача руководителей в гемба заключается в контроле выполнения стандартов, а в нужное время – в проверке выполнения планов по усовершенствованию действующих стандартов.

Дают средства для предотвращения повторения ошибок и минимизирования изменчивости. Как уже говорилось, стандартизация является последним этапом пяти принципов гемба. Это также является предпоследним шагом в историях кайзен. Только когда мы стандартизируем эффект от проекта кайзен, мы можем ожидать, что эти же проблемы не возникнут вновь. Контроль качества означает контроль изменчивости. Задача руководства заключается в установлении, определении и стандартизации ключевых точек контроля каждого процесса и обеспечении того, что такие точки будут постоянно находиться под контролем.

quality .eup.ru

Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества

Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому. (Н. Макиавелли)

Золотые правила менеджмента гемба

Японцы используют слово гемба в своей повседневной речи. Когда в январе 1995 года в Кобе произошло землетрясение, телевизионные репортеры, работающие на месте событий, говорили о себе, как о «делающих репортаж из гемба»; на заднем плане можно было видеть языки пламени или разрушенные автодороги, приподнятые над землей. В бизнесе действия, создающие добавочную стоимость и удовлетворяющие клиента, происходят в гемба. Весь бизнес занимается тремя видами деятельности, непосредственно связанными с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа. Без этих видов деятельности компания не может существовать. Поэтому в широком смысле гемба означает места совершения этих трех основных действий.

Однако в более узком смысле гемба означает место, где формируется продукция или предоставляются услуги. Я буду использовать это слово в этом более узком смысле, поскольку эти места были одними из мест, наиболее игнорируемыми руководством. Менеджеры смотрят на рабочее место как на средство для извлечения дохода, и они уделяют гораздо больше внимания таким секторам, как финансовый менеджмент, маркетинг и продажи, а также развитию продукта. Когда руководство концентрируется на гемба или на рабочих местах, оно открывает для себя возможности сделать компанию более прибыльной и успешной.

Во многих секторах сферы услуг гемба — это место, где клиенты соприкасаются с предлагаемыми услугами. Например, в гостиничном бизнесе гемба — повсюду: в фойе, в ресторане, комнатах для гостей, на стойке регистрации и обслуживания гостей, а также в комнате консьержки. В банках кассиры работают в гемба, также как и служащие работают за своими столами в офисах, а телефонные операторы сидят перед телефонными коммутаторами. Таким образом, гемба включает в себя множество офисных и административных функций.

Большинство подразделений в таких сервисных компаниях имеют внутренних клиентов, с которыми они ведут деятельность между подразделениями, что также требует гемба. Телефонный звонок генеральному менеджеру, менеджеру по производству или менеджеру по качеству на японском заводе все равно, что получить ответ помощника менеджера, который скажет, что «Он вышел в гемба».

Одна из проблем, которую я отметил во многих компаниях и организациях (таких как правительственные учреждения, социальные и образовательные организации, госпитали) заключается в том, что многие высшие руководители часто оказываются вне досягаемости реальностей гемба. Часто они не имеют понятия, что происходит в гемба, они боятся идти туда. Вместо этого, сидя за столами, они получают информацию из гемба и издают распоряжения на основе такой информации.

[1]

Некоторые менеджеры даже гордятся тем, что у них мало контактов с гемба! Если бы они осознали, что действия по удовлетворению клиента, дающие добавочную стоимость, совершаются в гемба, они должны были изменить свое восприятие гемба и расценивать ее как одно из самых важных мест в компании, они должны были бы понять, что их работа должна заключаться в поддержке гемба, а не критиковать ее за допущенные ошибки.

От редактора

Несмотря на все «прелести» перевода и злоупотребление «гембой» основная идея понятна и верна — чтобы эффективно управлять продажами нужно идти в поля. К примеру, мы не могли создать call-центр, работающий так как нам хотелось бы, пока несколько топ-менеджеров не потратили целый день каждый, отвечая на телефонные звонки потенциальных клиентов!

Читайте так же:  Составляем жалобу на судью мирового и районного суда – образец и порядок обращения

В конечном счете, руководство отвечает за найм и обучение служащих гемба, а также за обеспечение условий работы в гемба. Когда дела идут плохо, менеджмент должен сказать: Где дела идут плохо? Предоставляем ли мы достаточно обучения? Адекватны ли стандарты? Как можем «мы» (имея в виду менеджмент) улучшить дело так, чтобы ребята лучше делали свою работу? Гемба как окно, через которое мы смотрим на качество менеджмента. Когда я вхожу в вестибюль какой-либо гостиницы, банка или предприятия, я могу увидеть перед собой качество менеджмента.

Поддержание тесного контакта и понимание гемба является первым шагом на пути эффективного управления рабочей площадкой. Отсюда – пять золотых правил управления гемба:

1) Когда возникает проблема (ненормальное положение), прежде всего, идите в гемба.

2) Проверяйте гембутсу (gembutsu) – связанное с этим оборудование.

3) Принимайте контрмеры на месте.

4) Ищите коренную причину.

5) Стандартизируйте, чтобы избежать повторения.

В этой статье я коснусь первого пункта золотых правил.

Руководство несет ответственность за найм и обучение работников, установление стандартов для их работы, а также проектирование продукции, технологических процессов. Таким образом, менеджмент определяет условия в гемба, и что бы там ни случилось, это отразится на менеджменте. Менеджеры должны знать условия на предприятии; отсюда аксиома: «Прежде всего, идите в гемба». В качестве рутинного действия менеджеры и руководители должны немедленно пойти на площадку, встать на месте и в течение пяти минут внимательно изучать, что происходит. За пять минут можно узнать многое. Выработав привычку идти в гемба, менеджер с легкостью узнает ненормальность, когда она происходит, и обращается к таким проблемам. Когда вы в гемба, то, что вы видите, является реальными данными. Когда вы внимательно изучаете то, что произошло, есть шанс того, что проблема будет решена на месте, и никакой доклад не понадобится.

Большинство менеджеров предпочитает свой рабочий стол в качестве своего рабочего места, они хотят дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Большинство менеджеров соприкасаются с действительностью только во время своих ежедневных, еженедельных или даже ежемесячных докладов или иных совещаний.

Кристианто Джахджа (Kristianto Jahja), консультант по кайзен, работавший на совместном предприятии в Индонезии, образованном группой Астра (Astra group) и автомобильной компанией Тойота (Toyota Motor Company), вспоминает свой первый визит на завод компании Тойота в Японии с целью обучения. В первый день наставник, назначенный опекать его, отвел его в заводской угол, начертил мелом на полу небольшой круг и сказал ему, чтобы он находился внутри круга все утро и наблюдал за всем происходящим.

Так Кристианто смотрел и смотрел. Полчаса, час, . . время шло, ему стало скучно, потому что наблюдал за повторяющейся рутинной работой. Затем он разозлился и сказал себе: «Что он пытается сделать? Я должен чему-то научиться здесь, но он меня ничему не учит. Он хочет показать свою власть? Что это за обучение?» До того, как он устал окончательно, наставник вернулся и повел его в комнату для проведения совещаний.

Там Кристианто попросили описать то, что он видел, ему задавались вопросы типа «Что Вы там видели?» и «Что Вы думаете об этом процессе?» Когда Кристианто не мог ответить на большинство из этих вопросов, он осознал, что в своих наблюдениях он пропустил много жизненно важных вещей.

Наставник терпеливо объяснил Кристианто те пункты, на которые он не смог ответить, используя чертежи и схемы на листе бумаги, тогда он смог объяснить технологический процесс более ясно и точно. В это время Кристианто осознал глубокое понимание технологического процесса своим наставником и свое невежество.

Медленно, но верно урок, данный ему наставником, стал ясным: гемба является источником всей информации. Тогда его наставник сказал, что для того, чтобы называться человеком Тойоты, нужно любить гемба, и каждый служащий Тойоты верит в то, что гемба является наиболее важным местом в компании.

Кристианто говорит: «Конечно, это было лучшее обучение, которое я когда-либо получал, это действительно помогло мне стать человеком гемба, и такое рассуждение с позиций гемба оказывало на меня влияние на протяжении всей моей карьеры. Даже теперь, каждый раз, когда я вижу проблему, мой ум громко и ясно кричит: «Иди сначала в гемба и посмотри!». В японской гемба это является общим методом обучения. Таичи Оно (Taichi Ohno) прославился тем, что разработал систему промышленного производства компании Тойота. Когда Оно замечает руководителя, не имеющего контактов с реальностями гемба, ему хочется взять его на предприятие, нарисовать круг и заставить руководителя стоять в нем до тех пор, пока не наберется ума. Оно обязывал руководителей также посещать гемба. Он говорил: «Идите в гемба каждый день. И когда вы идете, не изнашивайте подошвы понапрасну. Вы должны вернуть по меньшей мере с одной идеей для кайзен».

Одним из лучших способов оставаться в тесном контакте с гемба, является жизнь в гемба, а именно, перенести свой рабочий стол в гемба.

Видео (кликните для воспроизведения).

Многие японские компании ввели так называемых «проживающих инженеров». Это инженеры, которые были перемещены в гемба с тем, чтобы они могли быстро ответить на технические вопросы, задаваемые людьми гемба, или произвести технические изменения без волокиты. Инженерный отдел, находивший ранее в головном офисе компании в башне из слоновой кости, зачастую переводится на производственную площадку предприятия. Менеджеры должны поощряться часто выходить в гемба.

Источники


  1. Правоведение для сельскохозяйственных и ветеринарных вузов. Учебник. — М.: Юрайт, 2015. — 524 c.

  2. Витрук, Н.В. Общая теория юридической ответственности / Н.В. Витрук. — М.: Норма, 2017. — 391 c.

  3. Михайловская, И. Б. Суды и судьи. Независимость и управляемость / И.Б. Михайловская. — М.: Проспект, 2014. — 124 c.
  4. Иконы из собрания Церковно-археологического кабинета Московской Духовной Академии. — М.: PeNates-ПеНаты, Московская Православная Духовная Академия, 2015. — 32 c.
  5. Яковлев, В.Н. Древнеримское и современное российское наследственное право. Рецепция права; М.: Институт практической психологии, 2013. — 128 c.
  6. Кузин, Ф.А. Делайте бизнес красиво; М.: Инфра-М, 2012. — 286 c.
Гемба менеджмент — что это такое
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here