Деловая оценка персонала

Статья на тему: "Деловая оценка персонала" с разъяснениями профессионалов. Мы постарались собрать весь тематический материал, обработать и разместить в удобном для чтения виде. На все вопросы вам ответит наш дежурный консультант.

Деловая оценка персонала: цели, задачи, организационная процедура, методы.

Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа по соответствующей осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.

3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

2. Метод упорядочения рангов– в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

§ Ненармируемая шкала ранжирования;

§ Повышенная субъективность оценки;

§ Невозможность доставерного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например — 20% отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг, 20% — выше среднего, 30% — средний, 20; — ниже среднего, 10% — низкий рейтинг.

Читайте так же:  Ограниченная материальная ответственность

6. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

[2]

2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период

9. Основные группы показателей деловой оценки. Их характеристика и методы оценивания.

Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

1. В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

Жесткие показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиками методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют жестким показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

Мягкие показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результат (например, в исследовательских подразделениях).

2. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

3. Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

4. Еще одна группа показателей оценкиличностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

2. Метод упорядочения рангов– в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

§ Ненармируемая шкала ранжирования;

§ Повышенная субъективность оценки;

§ Невозможность доставерного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например — 20% отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг, 20% — выше среднего, 30% — средний, 20; — ниже среднего, 10% — низкий рейтинг.

6. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

Читайте так же:  Может ли при разводе один из родственников потребовать возврата денег на основании незаконного обога

2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Подходы и методы деловой оценки персонала

Мониторинг деловых качеств персонала проводят на каждой фирме. В этой процедуре нет ничего сложного, но не каждый руководитель знает, как ее правильно осуществить.
О том, что такое деловая оценка кадров, какие цели и задачи она преследует, об ожидаемых результатах читайте в материале ниже.

Деловая оценка персонала в организации

Понятие «Деловая оценка персонала» включает в себя анализ профессиональных качеств работника исходя из должностных требований или непосредственно самого рабочего времени. Результаты тестирования направляются в отдел кадров, затем на стол к начальству. Основываясь на полученных данных, руководство принимает решение о том, стоит ли продолжать сотрудничество с человеком.

Цели и задачи оценки

  • Административная цель — достигается посредством принятия решения о переводе на другую должность, также сотрудника можно понизить в должности;
  • Информационная — руководящий состав может получить полную информацию о деятельности работников;
  • Мотивационная цель – крайне важно для тех, кто заинтересован в том, чтобы улучшить свою трудовую деятельность. Однако при этом специалист должен быть мотивирован руководителем. Это могут быть повышение зарплаты, премиальные и т.п.
  • Осуществить анализ эффективности деятельности сотрудников, которые рассчитывают на повышение по карьерной лестнице или надбавки;
  • Правильно рассчитать затраты, необходимые на обучение сотрудников;
  • Повышение мотивации к работе;
  • Возможность организации обратной связи между сотрудниками и руководством;
  • Создание различных методов для развития работников на предприятии.

Виды и методы деловой оценки персонала

Существуют несколько видов мониторинга деловых качеств работников:

  • Рассмотрение кандидата на вакантный пост при проведении собеседования;
  • Текущее или периодическое тестирование работающего персонала.

Среди методов можно выделить общие и специальные.

Общие – анализ потенциала работника. Он, в свою очередь может быть оценен несколькими способами.

  • Центры тестирования сотрудников — используется комплексная технология. Она построена на критериальной оценке. Часто используют, если нужно оценить потенциал при переводе специалиста на другую должность;
  • Тесты на профпригодность – анализу подвергаются отношение в семье работника, память, мышление и прочее;
  • Личностные тесты – Применяют для того, чтобы понять психологическое состояние персонала.

Специальные – эти методы разделяются на подвиды. Групповая и индивидуальная методика.

К индивидуальным методам относят:

  • Сравнительный анализ профессиональных качеств сотрудника, анкетирование;
  • Описательный способ тестирования;
  • Способ заданного выбора.

К групповому способу анализа относят:

  • Способ парного сравнения;
  • Способ квалификации;
  • Способ с использованием коэффициента трудового участия.

Этапы деловой оценки:

  • Описание функций, которых нанятый специалист должен выполнять на рабочем месте;
  • Описание требований;
  • Осуществление аттестации каждого работника по разным факторам;
  • Расчет общей оценки;
  • Сопоставление с общепринятыми стандартами;
  • Анализ уровня подготовки и профессионализма сотрудников;
  • Дать работнику ознакомиться с результатами тестирования.

Основные критерии деловой оценки

Существуют определенные критерии, которыми пользуются на предприятиях России. Вот они:

  • Знания, умения, опыт и навыки нанятого специалиста;
  • Ответственность и инициативность;
  • Иные специфические критерии. Они формируются исходя из общего состояния работника, его авторитете в коллективе и прочее.

Результаты

По результатам анализа эффективности деятельности персонала руководитель принимает решение о понижении или повышении в должности, или вовсе об увольнении. После осуществления анализа деловых качеств, как правило, повышается производительность всего предприятия.

Что такое адаптация новых сотрудников и какие методы существуют для этого процесса? Что применяют зарубежные…

Мотивация персонала – это создание определенных условий работы для продуктивной деятельности сотрудников. При успешном использовании…

Вы руководитель предприятия и хотите выявить профессиональные и личные качества сотрудников? Повысить производительность в организации?…

Хотите, чтобы ваша компания приносила доход и завоевывала рынок? Одно из условий успеха – высококвалифицированные…

Что такое критерий эффективности, какие аспекты включает в себя? Кто разрабатывает и утверждает документ, и…

Что такое Ассемент-центр для анализа кадров? Какие результаты дает методика и кто ее проводит? Все…

[3]

АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ОНЛАЙН

помогу найти финансовую отчетность компании, составить сводные таблицы, диаграммы и описать анализ деятельности предприятия на примере

Деловая оценка персонала в организации

Деловая оценка деятельности работников ООО «Центр» направлена на решение следующих задач:

  • — определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных целей;
  • — определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков;
  • — стимулирование работников на повышение эффективности труда;
  • — предоставление сотрудникам обратной связи.

Оценка деловых качеств персонала

Этапы работы сотрудника предполагают использование определенных методов деловой оценки в ООО «Центр» представлены на рис. 10.

Видео (кликните для воспроизведения).

Рисунок 10 — Применение методов деловой оценки на основных этапах работы сотрудника ООО «Центр»

Первый этап — отбор кандидатов на вакантную должность. Здесь устанавливается соответствие личностных и профессиональных качеств кандидата требованиям должности, организационной культуре ООО «Центр». Прогнозируется и планируется, войдет ли в коллектив потенциальный сотрудник и сможет ли он работать в данной команде.

Применяются следующие методы:

  • — тесты психологические или в предметной области;
  • — структурированное интервью, которое проводится отдельно с линейным руководителем или HR-менеджером. Линейный руководитель часто бывает лучше знаком со всеми процессами в организации, тогда как HR-менеджер может намного эффективнее определить соответствие данного кандидата организационной культуре;
  • — индивидуальное глубинное интервью применяется тогда, когда речь идет о найме руководителя высшего звена.
Читайте так же:  Возмездная и безвозмездная опека

Второй этап — окончание испытательного срока. Испытательный срок в ООО «Центр» идет 3 месяца. При выходе на работу новый сотрудник должен получить задание на этот испытательный срок. На этот период его задачи могут быть прописаны не так, как в формах текущей оценки. В качестве задач может указываться приобретение знаний о продуктах или услугах организации. Например, для менеджера по продажам, имеющего навыки продаж в иной отрасли, основная задача на испытательный срок — это изучение конкретного продукта, с которым ему надо будет работать. Новичку могут доверить небольшой проект, но он будет выполнять его под контролем наставника или куратора. Цель оценки на данном этапе — проверка соответствия кандидата должности.
Применяются следующие методы:

    — формальные или неформальные тесты на знание предмета или услуги;
  • — оценочное интервью.
  • Третий этап — текущая оценка деятельности. Цикл текущей оценки персонала совпадает с финансовым годом. Для только что принятых сотрудников отсчет периода начинается после прохождения испытательного срока, по прошествии испытательного срока на оставшиеся месяцы перед ним ставятся текущие задачи. По результатам оценки также принимаются решения о пересмотре заработной платы, премировании и составляется план карьерного роста работников.

    Методы деловой оценки персонала

    Применяются следующие методы:

      — аттестация;
  • — управление результативностью;
  • — круговая оценка «360 градусов»;
  • — метод управления по целям.
  • Четвертый этап — перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе. На данном этапе перед руководством ООО «Центр» стоит задача определить соответствие работника новой должности, выявить потребность в его личном развитии и профессиональном обучении.

    Применяются следующие методы:

    • — круговая оценка «360 градусов» (личное развитие);
    • — оценочное интервью — может проводиться в рамках регулярной, внеочередной оценки.

    Пятый этап — принятие решения об обучении сотрудника. Тут необходимо выявить потребность персонала в профессиональном, личностном обучении, отметить текущие знания сотрудников. В любом случае обучение должно соотноситься со стратегическими целями ООО «Центр».
    Применяются следующие методы:

    • — тесты как вспомогательный элемент измерения знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться как до тренинга, так и после него;
    • — интервью в рамках текущей оценки;
    • — круговая оценка «360 градусов», а именно выявление личностных компетенций.

    Шестой этап — формирование кадрового резерва. Определение потенциала сотрудников с акцентом на личностных компетенциях, в частности на их лидерских качествах и способности к обучению — это главное при формировании кадрового резерва. Применяются следующие методы: первичный отбор кандидатов для включения в кадровый резерв (происходит во время текущей оценки); специальная кампания, в ходе которой проводится оценка с помощью метода «360 градусов».

    Седьмой этап — принятие решения об увольнении работника. Если руководство ООО «Центр» хочет уволить сотрудника, то оно должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности, то есть оформленные результаты аттестации.
    Общая схема оценки персонала в ООО «Центр» представлена в табл. 8.

    Таблица 8 — Общая схема оценки персонала ООО «Центр»

    Научные результаты этапа

    1. Определение основной цели и сопутствующих задач оценки персонала

    Анализ сложившейся ситуации на предприятии, сбор информации о сотрудниках методом анкетирования

    Формирование полных сведений о сотрудниках предприятия в целях проведения оценки

    2. Распространение информации о предстоящей оценке, чтобы каждый работник знал о датах проводимой оценки, ее целях, целесообразности, пользе, перспективах, связанных с процессом оценивания

    Информирование с помощью средств массовой информации (для крупных промышленных предприятий), через посредников — начальников подразделений

    Осведомленность, подготовленность работников к предстоящей оценке

    3. Реализация оценки эффективности работы персонала, которая включает в себя:
    а) Выбор критериев для каждого работника.
    б) Оценка причин невыполнения своих обязанностей: неэффективность работы сотрудников или влияние внешних факторов, например состояние на рынке труда, инфляция, безработица и прочее.
    в) Составление плана мероприятий по совершенствованию работы каждого работника, назначение процедур, которые помогут подняться работникам на новую ступень развития.
    г) Комплексная годовая оценка

    а) Метод оценки с помощью отобранных критериев.
    б) Анализ внешних факторов.
    в) Составление индивидуальных планов.
    г) Аттестация, оценивание с помощью совокупности критериев

    а) 3 дня
    б) до 7 дней
    в) 1-2 недели
    г) 1 неделя

    По итогам оценки с помощью критериев составляется план мероприятий работы персонала, учитываются существующие недостатки в работе и замеченные в ходе оценки достижения.
    Заключительным моментов является комплексная оценка всего персонала предприятия

    4. Обсуждение полученных результатов. Принятие решения о премиях, повышениях, выговорах, увольнениях

    Совещание, обмен мнениями и документирование итогов оценки

    Результатом будет являться повышение количества квалифицированных кадров и уменьшение сотрудников, не прошедших успешно процедуру аттестации

    Наиболее часто применяемым в ООО «Центр» методом деловой оценки персонала является метод «360 градусов».

    Деловая оценка персонала организации

    Для более глубокой, детальной оценки профессиональных знаний (знание продукта, знание внутренних нормативных правил и документов и законодательных актов) до проведения оценки по «360 градусов» работники отвечают на специально разработанные вопросники. Тесты составляются на основании данных, полученных при анализе и описании должностей, анализе законодательных актов и внутренней локально-нормативной регламентации, регулирующей деятельность сотрудников методом «мозгового штурма» экспертной комиссией.

    Например, тестовое задание по должности «продавец-консультант» («старший продавец») состоит из 7 разделов (знание технологии продаж, знание товара, знание порядка проведения подборки конфигурации компьютера и т.д.).

    Правила выставления баллов по результатам экзамена представлены в табл. 9.

    Таблица 9 — Шкала оценок теста профессиональных знаний и навыков

    Наименование этапа

    4 — владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, в полном объеме

    3 — владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, но необходимо дополнительное обучение

    2 — владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, недостаточно, необходимо обучение

    1 — плохо владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, необходимо выяснить причину и построить программу обучения

    Для проведения оценки сотрудников ООО «Центр» по методу «360 градусов» необходимо разработать бланки для всех участников оценки:

      — руководитель оцениваемого;
    % выполнения задания
    Читайте так же:  Существует ли срок давности по алиментам
  • — коллеги;
  • — подчиненные;
  • — клиенты;
  • — сам сотрудник.
  • Текущая деловая оценка персонала

    Разработанные оценочные анкеты представлены на примере должности «заместитель директора».

    1. Анкета для руководителя и сотрудника, бланк приведен в табл. 10.

    Таблица 10 — Оценочная анкета для заместителя директора ООО «Центр»

    ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

    Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

    На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

    • • выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
    • • разработка программы его развития;
    • • определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
    • • определение способов внешней мотивации работника.

    Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении

    некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

    Исходя из перечисленных задач, деловая оценка имеет следующую функциональную направленность:

    • • административную;
    • • мотивационную;
    • • информационную.

    К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

    Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

    • • разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
    • • выбор оценщиков и формирование оценочных комиссий (оценочных комитетов, рейтинговых комитетов и т.п.);
    • • определение времени и места проведения деловой оценки;
    • • проработка вопросов информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
    • • консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

    Центральным вопросом организационной подготовки деловой оценки является разработка ее методики. Основные положения методики должны включать в себя:

    • • определение объектов и целей оценки;
    • • разработку показателей оценки, имея в виду формирование их состава, их возможную группировку и описание;
    • • рекомендации по выбору методов, включая как методы проведения оценки, так и методы определения рейтингов (количественного или качественного выражения показателей оценки);
    • • рекомендации по выбору состава и группировки оценщиков;
    • • описание этапов организационного процесса оценки;
    • • возможные решения по результатам оценки.

    При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

    • 1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
    • 2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
    • 3) подготовка оценщиков к оценочной беседе с сотрудниками;
    • 4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
    • 5) формирование оценщиками экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в службу управления персоналом;
    • 6) принятие решений администрацией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

    Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки. При проведении текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) внешних экспертов; д) по самооценке работника.

    Для снижения субъективности оценки может применяться принцип множественности оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

    Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организации, во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

    При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение.

    В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, снабжение, торговые агенты, ремонтные службы и т.д.

    «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата.

    Под условиями достижения результатов труда понимаются способности сотрудника, его личностные качества, мотивационные установки.

    Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

    В процессе оценки следует особое внимание обратить на выбор методов ее проведения, т.е. нате методы, которые рассматриваются в качестве инструментов организации отдельных этапов проведения оценки. К таким методам можно отнести:

    • • метод критических случаев (метод оценки по решающей ситуации);
    • • управление по целям;
    • • технологию полнокруговой (стопроцентной) оценки;
    • • оценочную беседу (оценочное интервью);
    • • различного рода тестовые испытания (тестовые рабочие задания, тесты по оценке знаний в конкретной области, тесты по оценке качеств личности и ее интересов).
    Читайте так же:  Свыше тысячи многодетных семей ноябрьска получат пособие к 1 сентября

    Одним из важных вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

    В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

    Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования проиллюстрирован на рис. 6.2. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

    Рис. 6.2. Использование метода шкалирования

    Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен на рис. 6.3.

    Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

    Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателью «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 . и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис. 6.4. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый

    Рис. 6.3. Шкалирование рейтингов описаний поведения

    метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

    [1]

    Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 6.5.

    Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю

    Рис. 6.4. Альтернативное ранжирование (упорядочение рангов)

    Рис. 6.5. Использование метода анкет (альтернативных характеристик]

    оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена на рис. 6.6.

    В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 10% — отличный рейтинг; 30% — выше среднего; 40% — средний; 10% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

    Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудника, при котором устанавливается его вклад в достижение целей организации.

    Рис. 6.6. Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений

    В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

    • 1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;
    • 2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
    • 3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

    Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Пример такого «оценочного листа» показан в табл. 6.7. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

    Видео (кликните для воспроизведения).

    Примерная форма «оценочного листа» * 1

    Источники


    1. Краев, Н. А. Комментарий к Федеральному закону «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» (постатейный) / Н.А. Краев, А.Н. Борисов. — М.: Деловой двор, 2015. — 160 c.

    2. Теория государства и права. — М.: Инфра-М, Норма, 2011. — 496 c.

    3. Правоведение. — М.: Знание, 1999. — 304 c.
    4. Султанова, А. Н. Организация юридической службы на предприятии / А.Н. Султанова. — М.: Дашков и Ко, Наука-Спектр, 2013. — 320 c.
    5. Василенко, А. И. Теория государства и права / А.И. Василенко, М.В. Максимов, Н.М. Чистяков. — М.: Книжный мир, 2007. — 384 c.
    6. Бегичев, А. В. Обеспечение доказательств нотариусами. Теория и практика / А.В. Бегичев. — М.: Логос, 2014. — 396 c.
    Деловая оценка персонала
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here